Steve Jobs President & CEO, NeXT Computer Corp and Apple. MIT Sloan Distinguished Speaker Series

[REPRODUCIENDO MSICA] Buenas tardes,damas y caballeros, y bienvenidos a lasegunda [INAUDIBLE] presentacin de la serieDistinguished Speakers [INAUDIBLE]. Nos sentimos honrados de tenercon nosotros hoy a Steve Jobs , presidente ydirector ejecutivo de NeXT Computer Corporation. Steve siempre ha sidouno de los empresarios ms destacados de la industria informtica. Junto con su socioSteve Wozniak, su entrada enla industria fue por laruta empresarial tradicional de construir computadorasen un garaje. [INAUDIBLE]comienzo auspicioso, sin embargo, [INAUDIBLE] la creacin de Apple,un desafo formidable para IBM en elmercado de las computadoras personales.Un verdadero visionario,Steve fue conocido desde una edad temprana porsu creencia de que se poda poner una PC en cada escritorio yhacerla lo suficientemente simple para su uso. Educativamente, tenalas credenciales adecuadas para triunfar en laindustria informtica, porqueabandon Reed College. [RISAS] [INAUDIBLE] y lacreciente cultura corporativa divergieron, ambos finalmenteabandonaron Apple para establecer sus races empresariales. En 1985, Steve fundotra compaa de computadoras, NeXT Corporation, para disear unacomputadora revolucionaria llamada Cube. Al enfocarse en elmercado de estaciones de trabajo de gama alta, NeXT ha encontrado que la competencia esdifcil frente a [INAUDIBLE ],como Sun Microsystems. Sin embargo, con los ingresos de 1991alcanzando los $127 millones, el negocio ha crecidosustancialmente. Con el respaldode Ross Perot, a NeXT no le faltarnfondos en el futuro.O en un escenario ms improbable, un ao amistoso en la Casa Blanca. Los planes actualespara la computadora NeXT implican una oferta pblica,posiblemente en los prximos 14 meses. Esperamos escuchar hoyqu buena inversin debera ser. Steve ha sido constantementereconocido por su contribucin a laindustria de alta tecnologa ms grande de Estados Unidos. Ms recientemente, fue designadopara el Consejo de Exportacin del presidente en agosto pasado,con la funcin de asesorar sobrepolticas y programas gubernamentales que afectan el desempeo comercial. Fuera del trabajo, Steve estcasado con Laurene, anteriormente estudiante de maestra en administracin de empresas enla Universidad de Stanford, y tambin hermana de uno denuestros compaeros de clase, Brad Powell. La pareja se conoci cuando Stevedio un discurso similar al de esta tarde en Stanford,das antes del terremoto del rea de la Baha . Esperemos que la historiano se repita. [RISAS] Damas y caballeros, estamosmuy agradecidos de que Steve haya cedido su tiempo paraestar con nosotros esta tarde.Podradar una clida bienvenida a nuestro distinguidoinvitado, Steve Jobs? [APLAUSOS] Gracias. Hola. Supongo que podemos pasar unahora ms o menos juntos hoy. Y la mayor parte del tiempo, quera pasar solo hablando de loque quieres hablar y respondiendo algunas preguntas. Pero pens que si queras,me tomara unos 10 o 15 minutos por adelantado yte dira lo que estamos haciendo en NeXT y por qu el mundo podra necesitarotra compaa de computadoras. Es eso algo que ustedespiensan acerca de estas cosas? est bien. Pens encontarte algunos de nuestros errores. Tal vez eso sera ms til. Tenemos mucho tejido cicatricial. Hay unlibro realmente interesante que fue escrito por un tipollamado Paul Strassmann. Y Paul tiene uno de lostrabajos ms interesantes del planeta. Es el Director deInformacin, el CIO de una organizacin muy grandellamada el Pentgono. Y realmenteentienden el software all.Tuve una conversacin con lno hace mucho y dijo que la leccin de la Guerra del Golfofue que el mejor software ganar la guerra. Entonces, estn tratandode hacer mucho trabajo en el rea de software. Sin embargo, escribi un libroantes de obtener este trabajo llamadoEl valor comercial de las computadoras. Es bastante grueso y no esuna buena lectura para dormir. Pero puedesatravesarlo, y hay algunas cosas increbles en l. Y me hizo dospreguntas en particular. Una fue, encuest aun grupo de empresas desde no muy exitosas hasta realmente exitosas. Y hay alguientomando notas aqu. [RISAS ] Pregunt cunto gastabanen tecnologa de la informacin como porcentaje de los ingresos. Y obtuvo unarespuesta muy contraria a la intuicin, verdad? Uno pensara que lasempresas realmente exitosas gastaranms o menos que las empresas no exitosas,segn su teora.Pero era exactamente lo mismo. Todos gastaronalrededor del 2% de los ingresos en tecnologa de la informacin. Y encontr esto curioso,as que hizo otra pregunta. Cmo gastaron su dinero? Y descubri que losrealmente exitosos… en realidad, comencemos conlos no tan exitosos. A medida que aumenta el xitoy aumenta el dinero , descubri que los queno tenan tanto xito gastaban la mayor parte de su dineroen productividad de gestin, y los quetenan ms xito gastaban la mayor parte de su dineroen aplicaciones de productividad operativa.Ahora, esto no fue muyagradable de leer para m, porque dediqu losprimeros 10 aos de mi vida a la productividad de la gestin,que eran las PC. Las PC y Mac nunca atacaron laproductividad operativa. Simplemente atacaronla productividad de la gestin. Porqu es eso? Porque no puede ira su tienda local de computadoras y comprar una aplicacin que loayudar a negociar acciones, o lo ayudar a administrar unhospital, o lo ayudar en cualquierparte operativa de su negocio que desee automatizar. A menos que sea una empresa muy,muy pequea , puede ejecutar algunospaquetes de contabilidad. Pero aparte de eso, sifuera una empresa mediana o grande, estascosas nunca atacaron la productividad operativa. As que nos alejamos ydecimos, cmo han atacado las personas la productividad operativa con la tecnologa de la informacin? Bueno, en los aos 60,compraron un mainframe , obtuvieron algunos terminales yun montn de programadores COBOL, y escribieron algunas aplicaciones. Y la mayora de ellos eran unaespecie de aplicaciones de trastienda. Y funcionpara los pocos que podan permitirse hacer esto. En los aos 70, obtuvieron unmainframe y algunas terminales, e hicieron lo mismo. Y algunos de ellos compraron algunasmini computadoras y terminales y trataron de hacerloun poco ms barato. En los aos 80, nada cambi. Mainframe y terminales,minis y terminales. Hasta hace quizs unos doso tres aos.Lo que sucedi hace doso tres aos fue que laoficina principal comenz a darse cuenta de que necesitaban tantolas aplicaciones operativas que ya no podan dependerde la gente de MIS. Comenzaron a tomar la vidaen sus propias manos y, a veces, trabajaron con lagente de MIS para comenzar a reducir el tamao y obtener algunosservidores y ejecutar algunas bases de datos estndar de la industriacomo Sybase u Oracle en los servidores, y crearuna pequea red de rea local, y obtener tal vezalgunos Sun Estaciones de trabajo y pasar unosdos aos escribiendo algunasaplicaciones operativas de misin crtica. Como aplicaciones comerciales para WallStreet, ejemplo perfecto. Y funcion. Y la razn por laque necesitaban hacer esto era porque cada vez ms, estaban descubriendo que cosas como los nuevosproductos requeran una aplicacin operativa personalizada.Un ejemplo, si esten servicios financieros y se leocurre un nuevo producto , son solo tres cosas. Es una idea, esuna fuerza de ventas y es una aplicacin personalizadapara acceder a las bases de datos para hacer que el producto sea real,para hacer los intercambios de hipotecas o lo que seaque quieras hacer. Sin la aplicacin,no tienes un producto. Y as ha habido unaacumulacin creciente de demanda de las partes frontalesde las corporaciones para crear ms yms de estas aplicaciones operativas. Y creo que vaa llegar al punto en que quedabastante claro que esta es la prxima gran revolucinen la informtica de escritorio, es atacar laproductividad operativa.Y a medida que comenzamos aredisear la forma en que hacemos las cosas, para automatizar muchode esto en aplicaciones personalizadas. Suena un poco extraoahora, para la mayora de la gente. Suena como laautoedicin en 1985. Nadie sabaqu era, todos pensaban que era unacosa vertical extraa all. Pero supongo que esbastante horizontal. Y estamos atacandomercados verticales ahora que saben que quieren esto. Y va muy bien. Sun es la nica empresa querealmente ha tenido xito en esto, y los estamossacando de la caja. Porque se nosocurri el software llamado NeXTSTEP que lepermite crear aplicaciones de cinco a diez veces ms rpido quecualquier cosa que haya visto antes. Y despus de construirlos, son implementables y utilizables por meros mortales,porque es realmente fcil de usar, esta computadora. Y puede interoperarsus aplicaciones personalizadas sin problemas con un montn deaplicaciones de productividad estndar.As que vamos a estas empresasque usan Suns y tardan dos aos en escribir susaplicaciones, o estn pensando en usar Suns,y pueden escribir sus aplicaciones en aproximadamente 90 das en un NeXT. Ahora, si est enWall Street y puede crear un nuevo producto en90 das frente a su competidor en dos aos, sonocho productos nuevos que puede presentarpara cada uno de ellos.Y puede comenzar a ver laventaja competitiva que se puede crear de esta manera. Ahora, no tenamos idea de queramos buenos en esto cuando comenzamos NeXT. Muchas veces no sabescul es tu ventaja competitiva cuando lanzasun nuevo producto. Djame darte unejemplo histrico. Cuando creamos, cuntos de ustedes usan Mac? Cualquiera? Bueno. [RISAS] Cuntos de ustedeshan visto NeXT? Oh, cuntos de ustedes usan un NeXT? Oh, eso no es tan malo. Nos gustara cambiarun poco esa proporcin. [RISAS] Estamos en el camino correcto. Cuando creamos elMacintosh, nunca anticipamos la autoedicincuando creamos el Mac. Suena gracioso, porqueesa result ser la granventaja de la Mac, verdad? Lo que no hizo una vezy media o dos veces mejor que todo lo dems, sinocuatro o cinco veces mejor que cualquier otra cosa, dondetenas que tener uno.Nunca lo anticipamos. Anticipamos pantallas de mapa de bitse impresoras lser, pero nunca pensamos en elcreador de pginas, toda esa industria realmente se reduceal escritorio. Tal vez no fuimos lo suficientemente inteligentes. Pero fuimos lo suficientemente inteligentes comopara ver que comenzara a suceder de nueve a 12 meses despus. Y cambiamos toda nuestraestrategia comercial y de marketing para centrarnos en la autoedicin,y se convirti en el caballo de Troya que eventualmente llev a laMac a la Amrica corporativa, donde poda mostrar a sus propietariostodas las otras cosas maravillosas que poda hacer.Del mismo modo, cuandocreamos NeXTSTEP, este revolucionariosoftware orientado a objetos que tenemos, nuestrocliente objetivo que vena del mundo de las PC, donde lasaplicaciones empaquetadas eran las reinas, era Lotus, Adobe,WordPerfect y todos losdesarrolladores de aplicaciones empaquetadas. Y el propsito era permitirlescrear sus aplicaciones de cinco a diez veces ms rpido para estasaplicaciones envueltas. Y funcion. Ahora tenemos un montn deaplicaciones empaquetadas. El mejor de su clase encasi todas las categoras. Pero no fuehasta principios del 91, principios del ao pasado, hacepoco ms de un ao, que algunas compaas realmente grandesvinieron a nosotros y nos dijeron, no entiendeslo que tienes. El mismo software que permite aLotus crear sus aplicaciones entre cinco y diez veces msrpido nos permite crear nuestras aplicaciones internas de misin crtica entrecinco y diez veces ms rpido.Y este es el mayorproblema que hemos tenido. Este es un gran problema paratodas las grandes empresas, y casi todas las empresas medianas, y tienes una solucin en tus manos,y los tontos ni siquiera lo saben. Y les tom alrededor de tresmeses antes de que finalmente lo escuchramos. Y luego, el verano pasado, cambiamostoda nuestra estrategia de ventas y marketing para centrarnos en eso. Y hadespegado como un cohete.Y crecimos alrededor de 4 veces el ao pasado,y probablemente crezcamos alrededor de 2 veces este ao. Y nuestra lista de clientesahora es muy, muy fuerte y crece como loca. Acabamos de regresar de pasarunos das en DC y en Nueva York. Y estamos hablando conclientes con los que solo sobamos hablar hace un ao. As que eso es lo que hacemos. Y nuestro archienemigo Sun, nos quieren matar. Lo que es bueno. Deberan intentarhacerlo lo antes posible, porque cuanto antes lohagan, ms barato les saldr. [RISA] Creo que se ha ido ms all delpunto en que es posible.Y lo mejores que el hardware cambia cada 18 meses. Es bastante imposibleobtener una ventaja competitiva sostenible del hardware. Si tiene suerte, puede haceralgo una vez y media o dos veces mejor que sucompetidor, lo que probablemente no sea suficiente paraser una gran ventaja competitiva. Y solodura seis meses. Pero el software parecetomar mucho ms tiempo para que las personas se pongan al da. Vi a Microsofttardar ocho o nueve aos en ponerse al da conla Mac, y es discutible si se han puesto al da. Toma mucho tiempo. Y creemos quelo ms pronto que vamos a tener un verdadero competidores probablemente de cuatro a cinco aos. As que tenemos esa cantidadde tiempo para convertirnos en una empresa de $ 1 a $ 2 mil millonespara que podamos competir con ellos a escala. Mira, hoy no podemoscompetir con ellos en escala. Nunca tenemos tantosvendedores como ellos, como Sun. No tenemos lospresupuestos publicitarios que ellos tienen. As que tenemos que tenerun mejor producto.Y espero que siempretengamos un mejor producto, y creo que podemos. Pero tambin me gustarapoder al menos darles una oportunidad por su dinero en escala. As que tenemos los prximostres o cuatro aos para correr realmente rpido, demodo que cuando se acerquen atener un producto competitivo, estemos en una escala lo suficientemente grande como para comenzar a competir con ellos. Y eso es lo que estamos haciendocon nuestras vidas en este momento, pasando muchotiempo con los clientes, pasando mucho tiempomejorando NeXTSTEP, y ese tipo de cosas. Esa es labase estratgica de lo que hacemos. eso tiene sentido para ti? Se ha topado con el conceptode una especie de aplicaciones operativas personalizadas ? Quiero decir, la mayora de ustedes vienende empresas en las que han tenido experiencia laboral, no? Y todos ustedes han hecho eso? Entonces, tienes este problema enlas empresas de las que vienes, de mucha presin para escribirestas aplicaciones personalizadas operativas y casi nadasale del grifo para saciar esta sed? Cuntos de ustedesde Wall Street? Bueno. [RISAS] Bueno, cuntos de ustedes son deempresas manufactureras? Excelente. De dnde son el resto de ustedes? [RISAS] Consultora. Cuntos de consultora? Oh! Eso es malo. [RISA] Una mente es demasiadoimportante para desperdiciarla. [RISA] Deberas hacer algo. Por qu es eso malo? Un consultor puede ingresar a unaempresa y usar su sistema, y bsicamente construir sus alicaciones en pe odos predeciblemente cortos de timpo y mos rarles un producto funcional. Los nicos consultores que he vistoque creo que son realmente tiles son los quenos ayudan a vender nuestras computadoras. No, en serio, nocreo que haya nada inherentemente malo en la consultora.[RISAS] Creo que sinposeer algo, durante unperodo prolongado de tiempo , como unos pocos aos, donde uno tiene la oportunidadde asumir la responsabilidad de lasrecomendaciones propias, donde uno tiene que ver las recomendaciones propias atravs de todas las etapas de accin y acumularcicatrizar los errores y levantarse delsuelo y quitarse el polvo, uno aprende una fraccinde lo que puede. Llegar y hacerrecomendaciones y no ser dueo de los resultados,no ser dueo de la implementacin, creo que es una fraccindel valor y una fraccin dela oportunidad de aprender y mejorar.Y entonces obtienes una amplia tajada en lasempresas, pero es muy pequea. Es como una foto de un … Soy vegetariano, asque no usar bistec. Pero es como unaimagen de un pltano. [RISAS ] Es posible que obtenga unaimagen muy precisa, pero es solo bidimensional. Y sin la experienciade hacerlo realmente , nunca se obtiene la tridimensionalidad. As que es posible que tengasmuchas fotos en tus paredes. Puedes mostrrseloa tus amigos. Puedes decir mira, hetrabajado en pltano, he trabajado en durazno,he trabajado en uva. Pero nunca lo pruebas realmente. Y eso es lo que pienso. [APLAUSOS] Usted tambin es un gasto variable. Y en tiempos difciles,te encuentras a ti mismo. Te encuentrasvariable, verdad? Si es el software lo queva a hacer o deshacer a su empresa, cmo es que lo estponiendo en la plataforma? Por qu no lo pones en el de Sun? Tienen una base mucho ms grande. Correcto, muy buena pregunta. Voy a generalizartu pregunta. Por qu no nos convertimos simplemente enuna empresa de software, verdad? Esa es una muy buena pregunta.Es una pregunta sutil. Voy a tratar de pasarpor varias cosas, y lo siento si salto. Recibimos muchassolicitudes de clientes el ao pasado de que lesencantara ver NeXTSTEP en otras plataformasy, principalmente, en plataformas basadas en Intelcomo la 486. As que decidimos hacer precisamente eso. Y hemos portadoNeXTSTEP al 486, y lo estamos terminando ahora. Y se enviar en elplazo de septiembre y octubre. Y es exactamente lo mismoque ejecutamos en nuestra propia computadora. Misma aplicacin, mismainterfaz de usuario, misma formacin, mismo entorno de desarrollo. Y vamos avenderlo por $ 9.95, y lo enviaremos como OEM a un grupode compaas cuyos nombres reconocer con bastante facilidad,y se lo enviaremos como OEM a un precio mucho ms econmico.Y todo el mundo est saliendode la carpintera para ayudarnos. Estamos recibiendo ayuda de Novell. Estamos recibiendo ayuda detodos los desarrolladores. Intel realmente nos est ayudando. Y realmentequieren que tengamos xito. Porqu es eso? Derecha. Todos quieren asegurarse de quehaya una opcin y todos estn realmenteasustados por Microsoft. Y ven a NeXTSTEPcomo lo nico en el horizonteque puede desafiar a Microsoft en el software del sistemadurante los prximos aos. As que estamos disfrutando de muchaayuda, y la necesitamos, as que eso es bueno.Ahora, tambin hemosrecibido muchas solicitudes de empresas paramigrar NeXTSTEP a otras plataformas. Y estamos hablando con algunas deesas empresas en este momento. Ahora, tenemos muchassolicitudes de los clientes de Sun para migrar NeXTSTEP a Sun. As que muchos de ellosestn diciendo, mira, puede que no queramoscomprarlos ms, pero ya compramos500, y no queremos tirarlos a la baha.Entonces, podemos poner susoftware en ellos? Porque Sun se est quedandoatrs en software. Ahora, Sun dice que prefierenclavarse agujas en los ojos que ayudarnos a hacer esto. [RISA] Esa es una cita. Entonces, estamos evaluando eneste momento, qu ser peor para Sun, si loportamos o si no lo hacemos? Y dado que estamos bastanteorientados al cliente , probablemente terminaremos haciendolo que los clientes nos piden que hagamos, porque queremoshacerlos felices. Ahora, esto nos llevaa la pregunta, deberamos ser simplementeuna empresa de software? Y creemos que la respuesta es no.Creemos que deberamos ser unaempresa de software y una empresa de hardware. Al tomar la decisinde poner NeXTSTEP en ms de nuestras propiasplataformas, decidimos claramente quevenderemos menos del 100 % del hardware de NeXTSTEP. Sin embargo, creemos queel mercado crecer y venderemos mshardware absoluto. Y en segundo lugar, la misinde nuestra divisin de hardware es fabricar el mejorhardware NeXTSTEP. Puede que no sea el ms barato, puede queno sea esto, puede que no sea aquello. Pero pensamos que, en general,podemos hacer las mejores cosas. Ynada me encantara ms que si algn dasolo vendiramos el 20% o el 25% del hardware de NeXTSTEP.Pero sigo pensando que es un negocio dehardware de ms de mil millones de dlares . Y entrar en otrarazn relacionada con el hardware en un minuto. Hay algunas cosas de las queno puedo hablar aqu. Adems de eso, siobserva cmo vendemos nuestras computadoras en este momento, tenemos unafuerza de ventas en los EE. UU. de aproximadamente 130profesionales en el campo que venden computadoras NeXT. Dedican el 90 % de su tiempo avender el software NeXTSTEP y luego el 10 % avender el hardware. En otras palabras, sipueden lograr que el cliente compre NeXTSTEP, entonces vendern el hardware,porque en este momento tenemos el nico hardware en el que se ejecuta.As que estnvendiendo NeXTSTEP en este momento. Y esto es lo que serequiere para lanzar un nuevo producto innovador. Loscanales de distribucin actuales para la industria informticaen los ltimos aos han perdido su capacidadpara crear demanda. Pueden satisfacer la demanda,pero no pueden crearla. Si sale un nuevoproducto, tiene suerte si puede encontrar a alguienen la tienda de computadoras que incluso sepa cmo probarlo. Entonces, cuanto ms innovador esel producto , msrevolucionario es y no solo una mejora incremental, ms te atascas.Porque el canal existentesolo est satisfaciendo la demanda. De hecho, se estponiendo tan mal que se est acabando, porquehay canales ms eficientes para satisfacer la demanda, como eltelfono y Federal Express. As que estamos viendo que el canalse condensa en su camino hacia, creo, solo telenegocios. Entonces, cmo se lleva lainnovacin al mercado? Creemos que la nicaforma en que sabemos cmo hacerlo en este momento es conla fuerza de ventas directa , frente a losclientes, mostrndoles los productos en el entornode sus propios problemas y discutiendo cmoesos problemas pueden combinarse con estas soluciones. Unaempresa que solo trabaja con software nunca podra permitirse el lujo de desplegar unafuerza de ventas directa.Con precios de venta promediode $500 por paquete de software, nunca podra pagar 130profesionales en el campo. Con unprecio de venta promedio de $ 5,000, puede hacerlo. Y es por esoque no creo que vayamos a vertriunfar a ms empresas de software de sistemas. No creo que seaposible financiar los esfuerzos para educar al mercado sobre unproducto revolucionario con ASP tan bajos. Y si no es unproducto revolucionario, no creo que laempresa pueda tener xito. As que nuestra estrategiaha sido que tenemos que ser una empresa de hardwarepara que nuestro negocio de software tenga xito. Y creemos que podemos hacerlomuy bien en ambos. S que es una respuesta larga,pero tambin es un problema complejo. S? [INAUDIBLE] Claro. Si nos pregunta quines sonnuestros competidores, le diremos realmente tres cosas. Uno es el software Solaris de Sun,el otro es Microsoft y el tercero es Taligent. Vamos a tomarlos en ese orden. Durante un tiempo, Sun tuvo unvalor agregado de software, porque tenan el mejorUnix del mercado. Pero el mercado ha ido muchoms all y, lamentablemente, Sun no lo ha hecho. Por lo tanto, su software se est quedandocada vez ms atrs y, aunque lostomamos muy en serio, no creemos que Solarisvaya a ser una gran competencia.No tiene un objetodentro, y es ms o menos lo que tienen hoy. Microsoft est haciendo NT, quees su segundo intento de un aspirante a Unix. Y eso es genial,y creo que ser mejor que elltimo, que era OS/2. Pero fundamentalmente, essolo un sistema operativo. Es mejor fontanerapara Windows. Esa es una buena manerade pensar en ello. Desafortunadamente, todava estatascado con Windows en todo su esplendor, incluidoel peor entorno de desarrollo quejams se haya inventado. Entonces, no creemosque esto realmente vaya a presentar un desafo paralo que buscamos, que son estas aplicacionespersonalizadas de misin crtica , porque elentorno de desarrollo es horrible , no est orientado a objetos eincluso con el mejor plomera, creemos que ser ampliamenterechazado por lo que hacemos. En trminos de Taligent,Taligent representa el primer competidor verdaderoque podramos tener. Van a enviarun producto alrededor de 1995, si cumplen con sus planes. Y creo que siejecutan sus planes y trabajan muy duro, a mediados de los 90 , tendrn aproximadamentelo que tenemos hoy. Y eso no es una broma.Todava significa quetenemos que correr muy duro, porque tendrnmuchos recursos a su disposicin. Creo que hay muchaspreguntas sobre si alguna vez enviarn un producto. Creo que estn a unos aosde tener algo funcionando, sin comillas. Pero nos los tomamos muy en serio. Ahora, nos han ayudadoenormemente, porque han bendecidola programacin orientada a objetos. Y en este momento,somos las nicas personas que lo tienen, y lo seremos durantelos prximos tres o cuatro aos. Entonces, si no podemoscompetir con Taligent , probablemente sea porque nos hemosdisparado en el pie. No podras pediralgo mejor.IBM y Apple dicen, estosmuchachos van por buen camino , regresan en cinco aosy lo tendremos tambin. Es genial. Y entonces la pelota est en nuestra cancha. S, en la parte de atrs. Describe NeXTSTEP como unentorno y un sistema operativo. Y de lo que te escuchohablar es de una excelente manera de desarrollar una aplicacin. No desarrollo aplicaciones. Uso otros sistemas operativos. Ve una fractura delmercado de sistemas operativos en un nicho especializadoque est describiendo, y luego elmercado general para aquellos de nosotros que no desarrollamos aplicaciones? O est diciendoque puede pasar de un entornoque le permite desarrollar aplicaciones a un sistema operativo queser como Windows o MS DOS en muchas mquinas? Bueno, aclaremos nuestraterminologa. Consideramos a NeXTSTEP comoun entorno operativo. Mucho ms que unsistema operativo. Unix, que es nuestrosistema operativo, es el 10% de NeXTSTEP. Entonces, en estosentornos operativos modernos, cuando desarrolla unaaplicacin personalizada en NeXTSTEP , no se ejecuta enMac ni en Windows. no puede Necesita todos los objetosque vienen con NeXTSTEP para que funcione. Y permtanme entrar en unpequeo detalle all.Cuntos de ustedesson tcnicos aqu? Mucho, est bien, genial. Bueno, hemosdescubierto algo. No se escribe cdigoms rpido en NeXTSTEP que en cualquier otro entornooperativo y de desarrollo que conozcamos. Sin embargo, para hacer una aplicacin en particular,en promedio, escribe alrededor del 20% del cdigo que hace en cualquierotro entorno de desarrollo que conozcamos. Alrededor del 20% del cdigo queen Sun o en cualquier otra cosa.Entonces, el cdigo quees ms rpido de escribir, el cdigo que esms fcil de mantener y el cdigo que nunca se rompe,es el cdigo que no escribes. As que esa es nuestra estrategia,escribir mucho menos cdigo. Y la forma en que hacemos esto es quepermitimos que el desarrollador use muchos objetosque otros han escrito.Enviamos seis aosde objetos con NeXTSTEP. Puede crear sus propiosobjetos para su propia empresa y luego reutilizarlos consus desarrolladores. Y ahora hayempresas de terceros independientes que no venden software de sistema,no venden aplicaciones, sino que venden objetos. No hay 10 deellos, y est comenzando. Y creo que vaa ser algo muy grande. Entonces, para entregarestas aplicaciones que se crean en NeXTSTEP,debe tener NeXTSTEP para que puedan ejecutarse en laparte superior y aprovechar esta ricacomunidad de objetos. Y es por eso que estamostransfiriendo NeXTSTEP al 486. Es por eso que ver que NeXTSTEP seejecuta en varias plataformas de hardware. Y habr unafractura, si es as? Claro, hasta cierto punto. Y tiendo averlo como una transicin. Hubo una fracturacuando sali Mac? Si. Y ha habidoms de una transicin, ya que las personas se mudan a Maco, en el caso de Windows, adoptan lo bueno de la Mac. Aqu va a pasar lo mismo. Creemos firmementeque los beneficios de estos entornos orientados a objetosno solo son un desarrollo rpido, sino unentorno de usuario mucho ms rico. Si usa NeXT, esmucho mejor que una Mac o una PC, incluso si nuncadesarroll una aplicacin. Otros entornos absorbernalgunos de esos avances, y cada vez ms personasusarn NeXTSTEP. Y las cosas tendern aequilibrarse con el tiempo. Pero habr una transicin. Y nuestro objetivo esasegurarnos de que somos parte de ello. Si. Usted habl antes de quesu ventaja competitiva , senta que menta en el hecho de queestas empresas hoy en da necesitaban un desarrollo enla base operativa, a diferencia de la gestin. Sin embargo, muchas empresas,o quizs algunas, subcontratan su desarrollo. Cmo cambia estosu estrategia comercial? Buena pregunta. Si nuestra estrategia comercial diceque hacemos muchas cosas bien, pero la punta de nuestraflecha, o nuestro caballo de Troya, que nos est metiendo en estascuentas grandes y medianas es nuestracapacidad de desarrollo de aplicaciones personalizadas, entonces nuestro crecimiento va aser marcado, entre otras cosas, por la comunidad de desarrollodisponible para estas empresas para desarrollar estas aplicaciones.Ahora, a pesar de que hemosreducido el tiempo de desarrollo a una fraccinde lo que era, todava sin desarrolladores,no vamos a ganar. Afortunadamente, la mayora de lasempresas realmente han aumentado dramticamente el personal de buenaspersonas en sus departamentos de SI en losltimos aos, los ltimos cuatro o cinco aos. Ahora haygente realmente brillante que sabe algo deinformtica en los departamentos de SI. Y la mayora de lasindustrias con las que hablamos, ya sea atencin mdica,servicios financieros, incluso aplicacin de la ley, lugares comoese tienen desarrolladores en el sitio en sus equipos de IS. Si no, estn comenzandoa convertirse en muchos vars, y la genteque estamos usando en Los ngeles o en Nueva York, dondeacabo de estar, probablemente tengamos alrededor de 10 compaas independientes deterceros que ayuden a partes de Wall Street a desarrollar cosas. . As que creo que eso no vaa ser un obstculo. Mi opinin personales que el nmero de personas dedicadas al desarrollo de aplicaciones seest reduciendo. Explot enlos aos 80 con las PC, pero ahora esa industria seest consolidando. Se est consolidandoen muy pocas empresas. Y hay muchagente en exceso por ah, que creo que estnempezando a canalizarse hacia algunas de estas otras reas. Hasta ahora, no hasido un problema.Pero si quieres hacer eso,por favor llmanos y cuntanos, porque siempre necesitamos ms. Entonces, qu vana hacer ustedes cuando salgan de aqu? Van a volvera sus empresas? Cuntos de ustedesvan a volver? Cuntos novan a volver? Qu vas a hacer? [INAUDIBLE] [RISA] Bueno, s, creoque siempre tenemos trabajos para gente muy inteligente ytcnica. Ya sabes,personas con base tcnica. Y ustedes estn recibiendo unagran educacin empresarial aqu. S, nos encantarahablar contigo al respecto. S seor. Bueno, no quieropisar ningn dedo aqu. Avanzar. Pero, dnde estara Applesi no lo hubieras dejado? Y especficamente, podrahaber resultado algo tan revolucionario enla industria tecnolgica? Bueno, estas son preguntas profundas.[RISA] Te dir, obviamente hepensado mucho en esto. Y no quieroentrar demasiado en eso. Pero dir quecreo que todos perdieron. Creo que perd. Y yo querapasar mi vida all. Creo que Apple perdi. Creo que los clientes perdieron. Y habiendo dichotodo eso, y qu? Tu sigue. No es tan malocomo muchas cosas. No es tan malo como perder el brazo. As que la gente siguey las empresas siguen. Y creo que Apple … Estoy muy feliz cadavez que Apple enva una Mac. Me hace muy, muy feliz. Creo que los PowerBooksson productos decentes. Me gustan. Pero Apple ha estado luchando enlos ltimos aos. Han estado teniendouna verdadera lucha con lo que quieren ser. Y esto no es nada nuevo. Siempre tuvimos eso. Eso fue parte de lo quemantuvo viva a Apple, creo. Y haba doscampamentos dentro de Apple. El campamento uno quera ser laprxima compaa seria de computadoras, y el campamento dos quera ser una especiede Sony de las computadoras. Y creo que esa lucha de alguna manera estabadestrozando a Apple.Y afortunadamente, loschicos de Sony han ganado. Han decididoconvertirse en la Sony de las computadoras. Y entonces, los PowerBooksson bastante buenos, pero los Quadras chupan viento eneste momento, las cosas de gama alta. Y bsicamente no estnponiendo muchos recursos en losusuarios avanzados de las computadoras de escritorio, y han puesto a la mayorade su mejor gente ahora en las porttilesy en los productos de consumo que vana presentar.Y creo que les irmuy bien en eso. Ahora, hay unproblema ah, si miras losproductos de consumo que venden ms de un milln al ao,puedes contarlos con unas pocas manos. Resulta que no hay… Quiero decir,productos electrnicos de consumo, no como cepillos de dientes. Pero los productos electrnicos. Y supongamos que tienenuno de esos o dos de esos. Digamos que tienen un productoque les vende dos millones al ao a un ASP de $500. Entonces se vende al consumidor a$795 o algo as. Eso es cunto, mil millones dedlares, verdad? dos millones al ao, $500 cada uno. Son mil millones de dlares. Todava tienen que obtener losotros $ 7 mil millones de ingresos en alguna parte. As que va a ser unatransicin interesante a medida que los ASP bajen. Los volmenes tienen queser mucho, mucho ms altos, y te encuentras conalgunos problemas de escala cuandoobservas la industria de la electrnica de consumo. No es que no sea posible. Y creo que va a sermuy interesante de ver. Y tambin vemos muchode esa claridad de movimiento, pero algo de movimiento enel mundo de Windows y PC nuevamente para tomarlo que tienen ahora y hacerlo porttil.Pero no darms poder al tercio superior del mercado. Ya sabes, se supona que System 7 enla Mac sera la segunda venida. Y no lo fue. Result ser unamejora gradual. Se supona que OS/2nos llevara a nuevas dimensiones, y resultser un completo fracaso. Y van agastar otros $100 millones solo para asegurarse deque todos lo sepan. [RISAS] Entonces, hay untercio de esos escritorios que los usuarios y laspersonas que quieren implementar aplicaciones ms sofisticadas estn …Estn en el desiertoqueriendo beber algo. Y creo que hay unagran oportunidad para darles algunas soluciones. Ahora, eso nosignifica que Apple no vaya a tener xito. Slo significa que van air en otra direccin. Quin sabe quhubiera pasado si todo esto no hubiera pasado. S, en la esquina? Has hablado muchosobre la fabricacin de productos. Me pregunto si podra hablarsobre la administracin en NeXT, y si ve algncambio, como espera, pasar de una empresa de $ 120 millonesa una empresa de $ 1 mil millones. Por supuesto. S, estamos… hemoshecho mucho en el ltimo ao. Las cosas ms significativasque hicimos fueron, una, contratamos aeste tipo aqu mismo. Mike Slade es nuestrovicepresidente de marketing. Pas… puedes ponerte de pie. [INAUDIBLE] No. [RISA] Y tambin es barato. [RISAS] Y Mike pas siete uocho aos en Microsoft. Y lo conoc originalmente, l erael Gerente de Producto de Excel cuando salipor primera vez, y termin dirigiendo grandes piezas demarketing para Microsoft. Mike dirige todo elmarketing en NeXT. Y Mike lleg aNeXT justo en el momento en que finalmente escuchbamoslo que decan estas grandes empresas sobrelas aplicaciones personalizadas de misin crtica.Por eso hemos trabajadomuy de cerca para redefinir laestrategia de marketing de la empresa. Y Mike ha hechoun excelente trabajo en eso. La segunda gran cosa que hicimosfue, hace unos tres meses, hace poco ms de tresmeses, consolidamos nuestra ingeniera de diseo de hardware, nuestra fabricacin, nuestra distribucin mundialy el servicio de hardware, todo en un solo bloquellamado divisin de hardware. Entonces, desde la cuna hasta la tumba,tienen la responsabilidad del hardware. Y estamos en el proceso deformar la divisin de software en este momento, por lo que todava estamos todosbajo el mismo techo, pero tenemosclaro el hecho de que tenemos que hacer quedos negocios sean exitosos.Lo terceroque hicimos fue… y tenemos auna gran persona dirigiendo eso, Rich Page, quienes uno de los fundadores de NeXT. Y est haciendo un grantrabajo dirigiendo eso. Recientemente contratamos a un nuevo CFO, Marcel Gani. Es de Intel, pas12 aos en Intel haciendo algunos trabajos bastante interesantes. Dirigi todas lasfinanzas de Europa. Dirigi toda laauditora interna de la Junta. Dirigi toda la fabricacin, laplanificacin y la programacin durante un tiempo, ycosas as.Es un tipo bastante bueno, estuvo enChipre durante un ao y medio y luego vino a NeXT. Y l es genial. Y luego, recientemente,de hecho, aproximadamente la semana pasada, contrat a undirector de operaciones, un tipo llamado Peter van Cuylenburg. Y Peter es alguien aquien conoc por primera vez cuando buscbamos unvicepresidente ejecutivo de ventas y marketing. Y merechaz para el trabajo. Y posteriormente decidimosno contratar ese puesto. Y lo he estado persiguiendodurante el ltimo ao y medio casi. l es realmente bueno. Pas mucho tiempo enTI como [? ejecutar?] Europa, y hace unos tres aos, fuia una empresa llamada Mercury Communications enInglaterra, son los MCI del Reino Unido, y cambiaron esa empresaa alrededor de $ 2 mil millones, y luego fue promovidapara administrar la mitad de Cable &– o la mitad de la empresa matriz de Mercury, Cable & Wireless, y estaba funcionando– son alrededor de $ 6 mil millones.Y fue all cuandopens que las comunicaciones y la computacin iban a unirse, peronunca sucedi. Y descubrique su verdadero amor est en el negocio de las computadoras. Es muy, muybueno, operativamente, as que esosucedi la semana pasada. Parece que todas las buenaspersonas que realmente quiero contratar, me toma unao contratarlas. Ellos Y siempre hasido as, incluso en Apple. Algunas de las mejorespersonas tcnicas, o lo que sea , siempre me tomcomo un ao sacarlas de HP, o donde sea, yme tom ms de un ao contratarlas. Creo que Mike tiene el premio. Tienes como un ao y medio. Y todos valen la pena. Lo que sucede es que normalmente conozco aalguien que es realmente bueno , creo que es muy, muy bueno.Y no puedes conseguirlos. Y luego vas a tratarde encontrar a otras personas. Y nadie da la talla. Ya sabes, cuando conoces aalguien tan bueno , siempre locomparas con esta persona. Y sabes quete conformars con el segundo mejor si te comprometes. Y siempre heencontrado que es mejor no comprometerse, y simplementeseguir avanzando. As que creo que estamoshaciendo bastante. Parece que estamosdirigiendo la empresa mucho mejor ahora que nunca. Definitivamente hemos cometidonuestra parte de errores. Si? Qu avances tecnolgicos ve venir en losprximos cinco a 10 aos? y cmo est estructurado NeXTSTEPpara aprovecharlos? Te dar una respuesta global. Entonces podemos descendera algunos detalles. Creo que se puede utilizarel concepto de ventanas tecnolgicas que se abreny, finalmente, se cierran. Y lo que quiero decir con esoes que suficiente tecnologa, generalmente delugares bastante diversos, se une y hace posiblealgo que es un salto cuntico. Y nosurge de la nada. Si hurgas en los laboratorios ypasas el rato en el Media Lab aqu en el MIT y en otros lugares,puedes, de alguna manera, tener una idea de algunas de esas cosas.Y por lo general, no son deltodo posibles. Pero, de repente,comienzas a sentir que las cosas se juntan y losplanetas se alinean, hasta donde ahora esposible, o apenas posible. Y se abre una ventana. Y por lo general lleva alrededor… mi experiencia de todos modos,mi vida ha sido , lleva alrededor de cinco aoscrear un producto comercial que aprovechela apertura de esa ventana tcnica. A veces empiezas antes de quela ventana est completamente abierta. Y no puedes superarlo. Y lo empujas hacia arriba. Y lo empujas hacia arriba. A veces solo senecesita mucho trabajo, tom tanto tiempocon Apple II, tom tanto tiempo con Mac. Ya sabes, tom una Lisaen el camino, $ 100 millones. Se tarda un poco. Es caroempujar esas ventanas para abrirlas. Y en nuestro caso, ya sabes,nuestro primer producto fall. Salimos con este cubo. Y vendimos 10.000 de ellos. Por qu? Porque todava no estbamosall. Y cometimos algunoserrores en el camino. Y tuvimos que corregir el rumbo. Sabes, Macintosh fue unacorreccin de rumbo del Lisa.Entonces, con Apple II y III,lo hicimos al revs. Se necesitan alrededor de cinco aos, ouna cantidad de aos as, para darse cuenta de que se abre la ventana. Y luego parecetomar otros cinco aos explotarlo realmenteen el mercado. Y djamedarte algunos ejemplos. de mi vida Apple II dur 15aos, 15 aos. El hardware se agit. Pero bsicamente, fuelo mismo durante 15 aos. DOS, ya sabes, DOS,acaba de pasar 10 aos. No creo que nadie est endesacuerdo con que va adurar fcilmente otros cinco, cierto, desafortunadamente. Y Mac, ya sabes, Mac tieneocho aos, verdad? No hay duda de que va adurar otros cuatro o cinco aos, verdad? Estas cosas son difciles.No duran porquesea conveniente, o incluso porque sea econmico. Duran porque realmente… esto es algo difcil de hacer. Y entonces, cuandoabrimos esa ventana, creo que con nuestrageneracin actual de productos, finalmente abrimos la ventana. Despus de seis aos, est abierto. Tenemos unaimplementacin extremadamente elegante. Y tenemos cinco aosde trabajo por hacer para explotarlo en el mercado. Ya sabes,alcanzaremos el pico en cinco aos. Cinco aos,todos nos sentaremos y diremos, OK, es hora decomenzar con lo siguiente. Es hora decomenzar con lo siguiente, tal vez dentro de cuatro aos. Pero tenemosmucho trabajo por delante solo para sacaresto, educar al mercado y continuar refinndolo enfuncin de los comentarios del mercado. As que todo lo que s sobrelas ventanas tecnolgicas que estn abiertas, o casiabiertas, est en NeXTSTEP, o estamos trabajandoen ello en los laboratorios.Y estas cosas generalmenteno surgen de forma independiente. Ellos, tipo de… gruposde ellos se juntan, ha sido mi experiencia. Entonces, las cosas que no estnall en este momento de las que puedo hablar, hayalgunas cosas de video que son realmente interesantes,que se integrarn. Hay algunas cosas de seguridadque son realmente fascinantes que se estn integrando. Pero la mayora de lastecnologas centrales en all, los productos son cada vezms pequeos y porttiles.Los productos se estn volviendomucho, mucho ms rpidos. Pero estas cosas son bien conocidas. Sabes, los productosque podemos poner, que podemos darteen el prximo ao o dos, funcionarn a velocidades que me cuesta creer. Y he estado haciendoesto por un tiempo. As que creo que las ventanas se abren. Y creoque la tecnologa orientada a objetos es el mayoravance tcnico que he vistodesde principios de los 80, con las interfaces grficas deusuario. Y creo que esms grande, en realidad. Se demostrar que esms grande con el tiempo. S? Tengo una pregunta. Si el valor[INAUDIBLE] y cosas comoaplicaciones operativas, y NeXTSTEP es una herramienta para ayudarloa crearlas, dnde traza lalnea para capturar el mayor valor entredesarrollar aplicaciones, algo como Word oExcel, y convertirse en un creador de herramientas? para apoyar a aquellas personasque pueden capturar un poco ms del valor? Dnde quierestrazar la lnea all? Si eres una empresa de software? Si eres una empresa de software.Bueno, Microsoft loha hecho fcil. Repita la pregunta. S, oh, lo siento,la pregunta es, si eres una empresa de software,deberas desarrollar aplicaciones o deberas desarrollarobjetos y herramientas? Y mira, la industria del software, con Microsoft, Lotus y WordPerfect lohizo muy fcil. A menos que tenga $ 20millones o $ 30 millones quemando un agujero en su bolsillopara que pueda salir y contratar a unos cientos de personas para desarrollarlo que se necesita para desarrollar una de estas aplicaciones retractiladas pulidasen Mac o en Windows, entonces usted no tengomucha eleccin.No hay unaoportunidad real all para… suponiendo que tuviera lamejor hoja de clculo hoy , fcilmente podragastar $ 50 millones en su comercializacin antes de queest en el punto de equilibrio vendindola, debido a lo costosoque es comercializar un producto hoy. Pero eso es solo paralas hojas de clculo existentes. Si est tratando de desarrollar unageneracin del siguiente nivel, un tipo diferente de producto. Bueno, suponga que tieneuna hoja de clculo innovadora.Una vez ms, en las plataformas principales, se necesitarn $ 50 millones para superar elnivel de ruido y comercializarlo. Entonces, lo que hacen las personas ms brillantesque conozco hoy en da es escribir objetos. Estn escribiendo montones decosas que otros desarrolladores usarn para crear aplicaciones. Y vandonde no va todo el mundo. Y eso, creo, vaa ser la prxima cosa nueva. Si? Usted mencion que unposible problema para Mac es la falta de desarrolladoresy consultores que lo recomienden. Con base en ese punto de vista,cul es el punto de vista de NeXT sobre cmo promocionarseante las instituciones acadmicas? Creo que supregunta es, cul es nuestra filosofa sobre la comercializacin de nuestrosproductos para la educacin superior? mmm Bueno,comenzamos vendiendo solo a la educacin superior, lo quepodra decirse que fue un error.Y Pero lo hemos hechomuy bien all. Y nuestros corazones estn all. Y tambin vendimos muchosMacintosh all, cuando estbamos en Apple. Y creo que es una obviedad. Creo que tomas tus productos. Losdescuentas lo ms que puedes. Los vendes ala educacin superior. La educacin superior esun lugar maravilloso para brindarle excelentescomentarios sobre cmo mejorar sus productosy qu es lo que est mal con ellos. Y es un gran lugarpara educar a personas brillantes que puede contratar yque sus clientes pueden contratar cuando se graden,as que hacemos exactamente eso. Tenemos… Creo que sevendieron en unos 350 campus en los Estados Unidos. Claramente, somos laestacin de trabajo nmero uno en ventas en los EE. UU. Y somos el nmero dos enventas de computadoras de cualquier tipo en los campus, comoaqu MIT o Stanford, justo detrs de Macintosh. Vendemos ms computadorasen el MIT que PC a travs de losmotores de reventa institucionales.As que hacemos todo lo que podemos. Y creo que ha sidobastante efectivo. Qu piensas? Quiero decir, por ejemplo,[INAUDIBLE] se va. Como, el apoyo[INAUDIBLE] se va. Derecha. Quiero decir, estoy hablando,no solo de vender computadoras. Estoy hablando deestablecer una red desistema institucionalizado [INAUDIBLE]. Bueno, lo que est pasando es… mira, el Proyecto Athenasno tuvo xito por una razn. No tuvieron xito,porque tenan muchas buenas ideas como proyecto de investigacin,pero las personas necesarias paracomercializar esas cosas y convertirlas enproductos reales no son necesariamente lasmismas personas que van a promover las ideasen una universidad. como el MIT. Y as, esos proyectosnunca se hornean del todo.Las recetas, ms o menos, se desarrollaron. Y haces algunas muestras. Y es bastante bueno,pero la industria informtica est bastante avanzada. Y as, otras personasrecogen esas ideas y las convierten enproductos reales. Y, en cierto modo, dejan losproyectos de investigacin en el polvo si los investigadoresabandonan la investigacin y comienzan a tratar de comercializar cosas. Y puedo sealar 100 ejemplosde eso en la educacin superior. As que probablemente sea buenoque el Proyecto Athena tenga un principio, unmedio y un final, para que esas personasno se queden atrapadas tratando de hacer software comercialen un entorno acadmico. Es una especie de desajuste. En lo que a nosotros respecta,lo que estamos haciendo es que se estn instalando muchos laboratorios en la educacin superior. Y estamos ganando casicada uno de esos. Y realmente nosesforzamos por el laboratorio, para que las personas que no puedenpagar las computadoras tengan acceso pblico.Y la mayora de las universidades ahora tienen redes entodo el campus bastante elaboradas . Ya no es unacosa nueva de vanguardia. Y nos conectamos directamente a esos. As que creo que la vida se ha movido ms all de dondeestaba hace unos aos, donde ese tipo de proyectoseran realmente importantes. Y el conocimiento para hacer esoexiste bastante extendido. Creo que unas cuantas ms y… s? Qu es lo msimportante que aprendiste personalmente en Apple, queests haciendo en NeXT? Buena pregunta. No estoy seguro de haber aprendidoesto cuando estaba en Apple, pero lo aprend en base alos datos cuando estaba en Apple.Y es que ahora tengo unavisin a ms largo plazo de las personas. En otras palabras, cuando veo quealgo no se est haciendo bien, mi primera reaccinno es ir a arreglarlo. Es decir, estamosformando un equipo aqu. Y vamos a hacer grandescosas durante la prxima dcada, no solo el prximo ao, entonces, qu debo hacer para ayudar a quela persona que est metiendo la pata aprenda versuscmo soluciono el problema? Y eso es doloroso a veces.Y todava tengo ese primerinstinto de ir a arreglar el problema. Pero eso es teneruna visin a ms largo plazo y la gente es probablementelo ms importante que ha cambiado. Y entonces y no s. Esa es quizs la parteque es biolgica, pero– [RISAS] S? Para responder a esapregunta, quera preguntarle acerca de suestilo de gestin y, especficamente,cmo resuelve los conflictos en su organizacin? Cul es nuestro estilo de gestin? Cmo resolvemos el conflicto? Nunca he credoen la teora de que, si estamos en elmismo equipo de gestin, y hay que tomar unadecisin, y yo decido de una manera que no te gusta, y digo,vamos, compra la decisin. Ya sabes, cmpralo. Como, todos estamosen el mismo equipo, no ests de acuerdo,pero acepta. Vamos a hacer que suceda. Porque lo que sucede es que,tarde o temprano, le pagas a alguien para que hagalo que cree que es correcto, pero luego intentasque haga lo que cree que no es correcto.Y tarde o temprano, sale. Y terminasteniendo ese conflicto. As que siempre hepensado que la mejor manera es reunir atodos en una habitacin y hablarhasta que ests de acuerdo. Ahora, esos no sontodos en la empresa, pero son todos losque estn realmente involucrados en esa decisin,que necesitan ejecutarla. Y as es comotratamos de ejecutar NeXT. La forma en que ejecutamos NeXT esque tenemos un equipo en la parte superior que llamamos Equipo de polticas. Hay ocho personas.Mike est en ello. Estoy en ello. Tenemos otras seis personas en l. Y la clave… tenemosdos cosas que tratamos de hacer. Una es que tratamos de diferenciarentre las decisiones realmente importantes ylas que no tenemos que tomar. Y los realmenteimportantes, trabajamos en ello hasta que todos estemos de acuerdo,porque estamos pagando a la gente para que nos diga qu hacer. En otras palabras,no veo que le paguemos a la gente para que haga cosas. Eso es fcil, encontrargente para hacer las cosas. Lo que es ms difcil esencontrar gente que te diga lo que se debe hacer, no? Eso es lo que buscamos. As que le pagamosmucho dinero a la gente y esperamos que nos digan qu hacer. Y as, cuando esa estu actitud, no deberas salir corriendo y hacercosas si la gente no se siente bien con ellas. Y la clave para que esofuncione es darse cuenta de que no hay muchas cosas queun equipo realmente tenga que decidir. Y podramos tener 25cosas realmente importantes que tenemos que decidir enun ao, no muchas.As es como tratamos de ejecutarlo. A veces funciona. Y a vecestodava estamos trabajando en ello. No puedo pensar en una vez, no puedo, talvez haya una o dos veces, pero ni siquiera puedo recordar unmomento en el que haya dicho, [ __ ] sea, soy el CEO. Y lo estamos haciendo deesta manera, sabes? Puedo recordar un momento en el quedije, no estamos de acuerdo, y ests fuera del equipo. [RISA] Sabes? He tenido que decireso una o dos veces, durante un perodo prolongado detiempo, cuando una persona no ha querido ir en lamisma direccin que queramos ir como equipo. Es mi trabajo de vezen cuando decir, oye, quieres ir por aqu? Queremos ir por este camino. No funciona. Pero cuando hay gente en elequipo, lo solucionamos. Si? De algn modo, haelegido esta direccin, este nicho haciael producto premium, en lugar de haberdiscutido que Macintosh va a laportabilidad y muchos de estos problemas de portabilidad.Crees que la portabilidades exclusiva? Puedes hacer eso y an as haceralgunas de las cosas del tipo impulsadas por el mercado tambin? Quiero volver asu caracterizacin de productos premium, porquenuestros productos en realidad cuestan cerca de la mitad de lo que cuestan los de Sun. Y la razn por la que lo hacen esque tenemos la fbrica ms automatizada de la industria. Y tenemos un grangrupo de diseo de VLSI, que disea cosasen muchas menos partes. Ustedes… fabrican,les importa eso? Si. Si. Si. Si. Deberamos hablar deeso en un minuto. La industria se estbifurcando en este momento. Y lo que est sucediendo esque las Mac y las PC, como las conoce hoy en da,sern todas as: sostenga su PowerBook. Todos van aser as, solo que ms ligeros y ms pequeos, en poco tiempo.Y estn tomando latecnologa que tenemos hoy, sin cambiarla particularmente, y sacndola del escritorioen formas porttiles. Y estn renunciandoa algunas cosas por eso, pero nada terriblemente profundo. Sin embargo, estamos recibiendotodo tipo de seales de ciertas partesde los mercados de que quieren cosas queson enemigas de eso, verdad? Bueno, qu son? Bueno, la velocidad… la velocidades enemiga de la portabilidad, porque la velocidadrequiere poder, verdad? Entonces, el tipo de velocidadque nuestros clientes quieren , funcionara durante 3minutos y medio con bateras. Y eso es intil. Lo segundoque quieren es mucho ms almacenamientoen sus unidades de disco y mucha ms memoria, nuevamente,el enemigo de la portabilidad por razones de potencia y tamao. Otra cosa que quieren esredes realmente de alta velocidad, verdad? Las LAN de radio enestas cosas, en el mejor de los casos , van a funcionar a 19,2kilobits por segundo. Nuestros clientes quieren 100megabits por segundo y ms. No vas a hacereso con una LAN de radio en ningn momento en los prximos cinco aos.Otra cosa que nuestrosclientes quieren es que nuestra mezcla haya cambiado a un 80 % de color. Y quierencolores verdaderos para hacer fotografas. Hoy en da, no existe una pantalla a color de panel plano que produzcaun color de calidad fotogrfica. Y quieren grandes, porqueuna vez que tienes multitarea y ejecutas un montn decosas a la vez , necesitas una ventana ms grandea este mundo electrnico. Cuando usa su computadoradurante dos o tres horas al da, no quiere estar mirando atravs de anteojeras tan grandes. Quieres algo ms grande. As que estos son todos losenemigos de eso hoy. Y estamos trabajando enproductos ms pequeos, seguro, pero es muydifcil conseguir ambos.Y estamos optimizandopara el poder, porque vemos unagujero gigante all para ejecutar estasaplicaciones personalizadas de misin crtica. Y lo que hace lagente necesita ms potencia, as que estamosoptimizando para eso. Hablemos de la fabricacin. Cuntos de ustedes tienenexperiencia en manufactura? Oh eso es genial. Me encanta la fabricacin. Y qu tipo de cosas? Qu tipo de empresas? Tienes– Productos farmacuticos. Farmacuticos? Alguna gente de autos aqu? Si. l. Auto? Electrnica? que TI. TI, aj. Motorola. Motorola? Es cierto que est enviandosu fabricacin al exterior, o simplemente… Escuch… S, tambin escuch ese rumor.No, no podra estarms lejos de la verdad. Nos encanta fabricar en NeXT. Y cuando estaba en Apple,tuve la suerte de liderar el esfuerzo deconstruir una fbrica de Mac. Y diseamos, construimosy operamos esa fbrica. Y fue un verdadero avance. Era la mejorfbrica de la industria hasta que la construimos en NeXT. Y cometimos muchos… [RISAS] Sin embargo, cometimos muchos errores. Como ejemplo, recuerdo habercaminado por l. Sabes, una delas cosas que aprendes cuando empiezas a construirfbricas es que los almacenes son realmente malos, verdad? Los almacenes son malos, porquetiendes a poner cosas en ellos. Y el inventario es realmente malo. El inventario es realmente malo,porque si est defectuoso, no te enteraspor un tiempo. Y no cierra elcircuito de retroalimentacin de calidad con el proveedor y corrige el problema hastaque haya hecho un milln de ellos. Lo que quiere haceres encontrar el problema el primero queentra por la puerta y evitar que hagan mshasta que solucione el problema.As que los almacenes tambin cuestan dinero,porque pones todas estas cosas en ellos. Y las cosas: tienesque pedir dinero prestado al banco, o usar dinero que podra usarseen un propsito ms productivo, por lo que los almacenes son malos. Y quieres ir a JIT. Estoy seguro de que has estudiadotodo esto y has estudiado ejemplos. Estaba caminando porla fbrica de Mac un da, y las dos piezas ms grandesde automatizacin que pusimos fueron un sistema gigante dealmacenamiento y recuperacin de piezas pequeas. Eran las bolsas lasque corran por ah. Y el segundofue este sistema de quemado gigante al final. Y unas pocas decenas demillones de dlares en equipos. Y me di cuenta, lamentablementedemasiado tarde, que ambos son almacenes. Son sloalmacenes de alta tecnologa. Entonces, cuandomiramos a NeXT, dijimos que no hay almacenes de ningn tipo.Tenemos una verdadera fbrica JIT. Las cosas entran y se entregandirectamente al punto de uso en el piso de la fbrica. No hay almacn. Las entregas se realizan a diario, aveces con ms frecuencia que eso. No hay almacn de salida. Todo es visible. Y la razn por la quepudimos hacer mucho de lo que hemos hecho = porque observamos… bueno,les dar un ejemplo. Cuando estbamos aprendiendosobre la fabricacin en Mac , contratamos a unprofesor de la Escuela de Negocios de Stanford en ese momento llamado StevenWheelwright, a quien Harvard se ha llevado desde entonces, creo. Y l hizo una cosa ordenada. Dibuj en la pizarra un pequeogrfico, la primera vez que lo conoc. Dijo que puedever todas las empresas desde unaperspectiva de fabricacin de esta manera. Puedes decir que haycinco etapas: una, dos, tres, cuatro, cinco. Todos tienen estas cosas. Y la etapa uno son las empresasque ven la fabricacin como un mal necesario. Desearan no tener quehacerlo, pero [ __ ] sea, lo hacen. Y hastala etapa cinco, que son empresasque ven la fabricacin como una oportunidad competitiva para obteneruna ventaja competitiva, verdad? Podemos obtener un mejortiempo de comercializacin y sacar nuevos productos ms rpido.Conseguimos costes ms bajos. Obtenemos mayor calidad. Y en general, yasabes, puedes poner la bandera estadounidense aquy la bandera japonesa aqu. [RISAS] [APLAUSOS] Y eso est cambiando, sin embargo. Eso est cambiando. Y est cambiando,porque gente como usted se dedica a la fabricacin. Las empresas estn comenzandoa darse cuenta de que fuimos geniales en este momento. Y luego lo dimos por hecho. Y la gente est empezando apagar buenos salarios ahora y conseguir buenas personas. Y por eso queremosser uno de estos. Y nos esforzamos mucho. Por cierto, solo volviendoal software por un minuto, a menudo aplico esta escalaa las empresas de computacin y cmo ven el software.Mira, creo que la mayora de lascompaas de computadoras estn en la etapa uno. Desearan que el softwarenunca se hubiera inventado. Puse a Compaq en esa categora. E IBM es tal vez la etapados, y cosas as. Y creo que solo hay… ya sabes, Suns tal vez, ms omenos, en el medio, tal vez aqu. Creo que solo haytres empresas aqu, y somos nosotros, Apple yMicrosoft, en la etapa cinco. Comenzamos todo conel software y trabajamos hacia atrs. Pero de todos modos, volviendoa la fabricacin, empezamos a ver lafbrica como un problema de software. Y las primeras personasque contratamos en la fbrica fueron algunos ingenieros de software. Los convencimos de pasarde I+D a software, lo cual no fue fcil. Tuvimos que darles bonos. Tuvimos que engatusarlos. Tuvimos que prometerlesque podran volver si lo odiaban.Y se fueron para all. Y dijimos, esto es realmentesolo un problema de software con dispositivos de E/S interesantesllamados robots. Eso es todo. Y as comenzamos a construirel software primero. Y nuestros primeros robots queobtuvimos, los especificamos. Y los compramoscompletamente llave en mano, con los brazos robticos en ellos,y toda la electrnica y el softwarepara controlarlos. Y lo especificamos,pero no lo escribimos. Y no lohicieron… funcionaron bien. Algunos de ellos todava estn enuso, pero no eran geniales. Y siendo gente de software,no estbamos muy contentos. No eran elegantes. No pudimos hacer lo quequeramos con los robots. No pudimos conectarles unsistema de informacin de calidad y todas estas otrascosas que queramos. Entonces, en la segunda generacin, especificamos el hardware e hicimos que alguien construyerael hardware para nosotros, pero escribimos todo el softwareen nuestras propias computadoras.Estamos orientados a objetos, as queempezamos a escribir objetos de robot, objetos de calidad, yasabes, todo tipo de objetos para controlar esta fbrica. Y encontramos que en nuestracomputadora era genial para eso. Y as, toda nuestrafbrica ahora funciona con estesistema de fbrica y calidad orientado a objetos. La ltima generacin de… nuestraltima generacin de robots, que implementamos este ao, enrealidad construimos el hardware. Estuve en Japn tal vez–oh, muchas veces– tal vez 30, 40 veces. Y me encanta tenerfbricas all. Siempreme sorprenden, porque construyeron todo ellos mismos. No tenan miedo de nada. Necesitaban un robot. Intentaron comprar uno. Pero si no pudieran, en realidad lo disearan y construiran. Y uno pensara que estoera muy caro, pero descubrimosque es bastante barato. En realidad es ms baratoque comprarlos.Y ahora hemosdiseado nuestro… y hemos especificado nuestros propios robots. No fresamos elmetal ni nada. Tenemos todo eso hecho. Los ponemos todos juntos. Y hacemos el software dearriba a abajo. Y ahora tenemos algunosrobots extraordinariamente avanzados en la fbrica. Y nuestras computadoras estnconstruidas, de principio a fin, sobre los componentes clave,completamente intactas por manos humanas. As que estamos bastante convencidos deque somos el productor de bajo costo. Lo hacemos en Fremont, California,justo delante de nuestras narices. Y los exportamos a Japny a todo tipo de otros lugares. Y Canon es nuestrosocio en Japn. Y hacenauditoras de calidad muy, muy exhaustivas.Y ahora estamos en elpunto en el que nos envan directamente al almacn con ellos. Y dicen que somos unproveedor de muy alta calidad. Cmo se relacionan sus lneascon su investigacin, su equipo de desarrollo? Porque haba odoque en realidad podan cambiar la lnea desde suspropias computadoras [INAUDIBLE] S, pueden. Bueno, no les damospermiso a todos para hacer eso, pero [RISAS] –s, pueden hacerlo. As es como funciona. Una de las cosas quehacemos es que, cuando queremos construir unprototipo de ingeniera, vemos lo que sucede en la mayora de los casos, una de las cosas claveque la fabricacin puede contribuir a laventaja competitiva es el tiempo de comercializacin.Porqu es eso? Porque la forma enque funcionan la mayora de las cosas es que diseas tu producto aqu. Y despus de que hayas terminado, lotiras por encima de la pared. Y disea suproceso de fabricacin aqu, clasificando un montn de cosasque tal vez no se hicieron aqu, arreglndolas,cambindolas y luego completando el diseo del proceso. Lo que quiere hacer eshacer esto y enviarlo aqu mismo mientras suscompetidores todava estn aqu. Y eso es lo que hemospodido hacer en muchos casos.Lo que hacemos esextraer datos de nuestros sistemas CAD en ingeniera. Los enviamos a travs delas redes locales a travs de una T1 a [INAUDIBLE] la fbricaest a unos 15 minutos de distancia. Y en nuestras propiascomputadoras, calculamos la ruta totalmente optimizada de todos los programas de colocacin de robots. Computamos todos losprogramas del sistema de visin. Lo comprobamos con la listade materiales en el sistema IS. Y lodescargamos a los robots. Y estamos listos para construiruna placa, tamao de lote de uno , entre dosplacas de CPU de produccin en la lnea, montaje de superficie completa contoda nuestra tecnologa de automatizacin. Ahora, la clave es que lafabricacin lo hizo tan bien para la ingeniera, queno hemos construido un prototipo en ingeniera durante dos aos. No hemos construido una envoltura de alambreni ningn otro tipo de prototipo en ingeniera durante dos aos. Todo ha sidoconstruido en la fbrica. Ahora, qu significa eso? Lo que eso significaes que la fabricacin se involucra desde el primer da.Porque loschicos de ingeniera llamaron a fabricacin, oye,queremos construir un prototipo. Vamos a necesitar estaspiezas especiales en esa cosa. Mira esto. Dinos qu piensas. Nos gustara hacerlo maana. Hganos saber si eso estbien, bla, bla, bla. Se involucran desde el primer da. Y lo que tambin significa es que obtenemos este paralelismo. En segundo lugar, muchas veces,cuando construyes prototipos , no es exactamente lamisma tecnologa que vas ausar en la produccin. Entonces, todo elconocimiento acumulado que obtienes al construirtus prototipos, lo desechas cuandocambias la tecnologa para entrar en produccin. Y vuelves a empezar enese proceso de acumulacin. Porque nocambiamos de tecnologa, no tiramos nada.No perdemos el tiempo. Y ha dado lugar a una de lasrelaciones ms sanas entre ungrupo de ingeniera y fabricacin que he visto en mi vida. Todos estntrabajando en las mismas bases de datos. Todos estn trabajandoen los mismos procesos. Todos estn trabajando en un entorno deproceso muy disciplinado , donde, cuandose cambia cualquier proceso , todos se reneny revisan las propuestas, y todos las aceptan. Y no es tan difcil. La clave de todo,sin embargo, fue que no salimos y contratamos a unmontn de gente de fabricacin. Salimos y contratamos ingenieros. Y les convencimos de quebamos a ser diferentes. bamos apagarles exactamente lo mismo que … dehecho, les pagamos un poco ms al principio. Pero le pagamos exactamente lomismo que en I+D, sin diferencia. Hay migracin, enambas direcciones, no solo de fabricacina I+D, sino en ambas direcciones. Y no sonciudadanos de segunda clase. Tienen las mismas oficinas. Tienen el mismoequipo de prueba. Tienen las mismascomputadoras en sus escritorios. Y nos tom untiempo convencerlos de que realmente hablbamos en serio.Durante los primerosaos, tenamos ms doctorados en fabricacin que eningeniera de diseo, hasta que la ingeniera de diseo nosrob algunos. As que realmente nos ha valido lapena, y creo que es una de nuestrasoportunidades reales de ventaja competitiva. S, creo que uno o dosms, y tenemos que correr. Y probablemente, t tambin. S, all arriba, [INAUDIBLE]? As que no tenisalmacenes, es eso cierto? Ests haciendo verdadero JIT? [INAUDIBLE] S. Cmo estn obteniendo susproductos o sus materias primas? Cmo conseguimosnuestras materias primas? Si. Te refieres a qulnea de camiones los trae? O que quieres decir? [RISA] Es aire? es camion? Quiero decir, cmo consiguestodo tan rpido? Mira, la clave esque ese no es nuestro problema. Ese es el problema de nuestros proveedores.As que acordamos con nuestro proveedorcundo llegarn las cosas a nuestra planta de produccin. Y si pueden, si estn losuficientemente juntos para enviarlo por camin, est bien. Si tienen que enviarlopor aire, es una lstima. Si quieren tener un almacn allado del nuestro, porque no son lo suficientemente buenos,entonces tienen que hacerlo. Ahora, no somosgigantes, as que no podemos ordenarle a la gente que haga cosas. Pero lo que sucedi es quetenemos una base de suministro bastante estrecha . No tenemos tresmil millones de proveedores. Y ven tremendasventajas en trabajar con nosotros. Les estamos devolviendo nuestrossistemas de informacin de calidad . Como ejemplo, Motorola esuno de nuestros proveedores clave. Casi todos los proveedores clavetienen computadoras NeXT. Y les enviamosinformacin de calidad estadstica, a veces diariamente, diariamente, de nuestros sistemas automatizados deinformacin de calidad de su parte. Y ese tipo de cosas sonextremadamente valiosas para ellos. Entonces, aunque no somosGoliat, somos un David muy valiosocon el que trabajar. Y realmente hacen todo loposible para trabajar con nosotros.Y tratamos de empujar losproblemas donde pertenecen. Si son nuestros problemas, asumimostoda la responsabilidad por ellos. Somos dueos de nuestro proceso. Pero ellos… es su trabajoconseguirnos un material sin defectos a tiempo, segn los acuerdos. Y nuestra filosofa es que nuestro dinerono se rompe despus de que se lo damos, por lo que suspartes no deberan romperse despus de que nos las dan. [RISAS] [APLAUSOS] S? Ve alguna posibilidadde llevar NeXT a [INAUDIBLE] Mac porttiles? Y ves el futurode las Mac [INAUDIBLE] desapareciendo, o qu [INAUDIBLE]? Sabes, creo que lasMac seguirn creciendo. Depende de lo que haga Apple. Creo que ciertos segmentosdel mercado de Mac seguirn creciendo. Creo que ciertos segmentosdel mercado de Mac no sern elobjetivo del crecimiento futuro. Y creo que las Mac son buenascomputadoras para hacer ciertas cosas. Pero para hacer las cosasque creo que la gente querrhacer en unos aos, no creo quepuedas hacerlas en una Mac. No creo que puedashacerlo en DOS y Windows. Y entonces creo que hay unanecesidad de una nueva tecnologa.Al igual que, ya sabes, habamuchas cosas que podas hacer en DOS cuando sali la Mac,pero haba algunas cosas nuevas que simplemente no podas. Y llevara mucho tiempo. Y creo que es lomismo con la Mac. Oye, tenemos quedirigirnos hacia el atardecer de regreso a California,pero gracias por la oportunidad de estar contodos ustedes por un tiempo. [APLAUSOS] .

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