Yaba, el agregador de marcas que venden en Amazon – Podcast 234

Bienvenidos una semana
más al podcast de Itnig. Esta semana Jordi Romero y yo tenemos
con nosotros a Alejandro Fresneda de Yaba Yaba
es un agregador de ecommerce en Amazon que básicamente lo que hace es
comprar compañías que están funcionando bien en Amazon con buenos ratios
y incorporarlas en su cartera de marcas. De hecho, como lo llama Alejandro,
es un house of brands que Jordi y yo entendimos como un private equity moderno que se
dedica a comprar compañías y buscar sinergias de optimización entre estas
compañías siempre basadas en Amazon. En este podcast vamos a discutir muchos
conceptos financieros de cómo evaluar la performance de compañías,
cómo ver los márgenes brutos, cómo impactar esta performance,
como entender el EBITDA y cómo conseguir capital de distintas fuentes
relacionadas entre sí, entre equity y deuda para conseguir
que esta máquina sigue rodando. Yaba, ahora ha levantado más de 75
millones de euros y ha comprado 15 marcas. Y el podcast esta semana es posible gracias a nuestro partner
The Nest de Webhelp.

Permite externalizar la experiencia de gestión del cliente,
tanto sea en customer support y programación de contenidos
como también venta. Tanto B2C, como B2B en muchísimos
países del mundo, en todas las lenguas, y permite a los negocios
que se centren en su core. Y también es posible, cómo no, gracias a FACTORIAL,
el software de recursos humanos que permite centralizar todos los datos
en una sola plataforma, dar acceso a todos los stakeholders,
managers, empleados, personas de recursos humanos a CEO y poder
ver qué está pasando en la compañía, que quién ha cobrado variable, quién
está de baja, quién está en proceso.

En fin, poder jugar con previsiones, planificaciones de qué va
a pasar en nuestras compañías. Todo esto es posible de forma muy fácil e intuitiva, sin necesidad
de un boarding ni training en factorial. Muchísimas gracias también a todos
vosotros que escribís, que compartís del contenido con vuestras
redes, con vuestros amigos, que nos dais feedback y que venís
los jueves por la tarde de 7 a 8, en nuestras oficinas en Barcelona,
en calle Pujades, número 100. Gracias a todos y sin más,
os dejo con Alejandro Fresneda. Bienvenidos a las historias de start up. Dadme un podcast donde hablamos
de startups, negocios y tecnología. Bienvenidos una semana más al de Itnigc. Ya soy Bernat Ferrero.
Hoy estoy con Jordi Romero. Que tal? Y esta semana por segunda vez,
Alejandro Fresneda. Qué tal?
Qué tal está? Encantado de estar aquí otra vez.
Muy bien.

La última vez que viniste
hablabas de otro proyecto. Correcto.
Pero hoy nos vas a contar. Yaba.
Es así? He cambiado de sombrero. Me explicas un poco tu experiencia? Tú venías de banca de inversión. No? Y decidiste dejar tu trabajo y empezar
a emprender y montar mi internado. Te acuerdas?
Es un poco lo que decía Mister. No, mister. Haber una app
que conectaba a profesionales con restaurantes cercanos se
basaba en la cercanía. Y tú podías pedir tu comida
para recoger en el restaurante. Yo estaba basado en The Kawai. Puro, anticipado, anticipado. Cuando dices profesionales
es porque es un mito. Sí, pero en empresas cuando digo profesionales
es que para para el gente del trabajo, es decir, comer en el trabajo es como en
el trabajo, porque cuando estás en casa el delivery tiene mucho más sentido,
excepto si te gusta mucho un restaurante cercano, pero tiene más
sentido el delivery.

En este caso nos centramos sobre todo en recogida para gente que estaba en la
empresa y que no quería perder el tiempo. Preparaba la persona para la empresa,
pagaba. En la mayoría de casos la persona algunas veces con tarjeta de empresa,
con las típicas decks o en red y demás. Así que es verdad que teníamos
una opción que era pre pedir para comer en el restaurante, pero sólo representaba
el 10% de los pedidos, que era que tú lo pedías pero te sentabas
allí, no te lo ponían en una bolsita. Qué pasó?
Hasta dónde llegó Mister Navy? Qué pasa con mis hermanos? Pues bueno, mis hermanos. Llegamos a tener una tracción interesante. Llegamos a tener 700 restaurantes activos en la aplicación, hacer más de 4000
pedidos al mes en la aplicación. La mayoría de ellos van a Hawaii
y ese 10% para para comer dentro. Cuánto es en 4000 pedidos? Pues 4 € para mí. Pues 4000 pedidos
era un jean vi de unos 40.000 € más o menos unos seis GBP y con una comisión
un 10%, unos 4.000 € al mes. Cuando facturación era, no era muy.

El problema de este modelo es que era un ticket medio pequeño,
mucho más pequeño que el delivery, porque la gente en casa suele pedir
por más cantidad que cuando comes al mediodía, que quieres
ahorrar un poco más. Y luego que la comisión. Nuestro punto atractivo para
el restaurante era que cobramos menos en vez del 30 o 35% que cobran
las aplicaciones de delivery. Y nosotros cobrábamos un día. Entonces realmente necesitábamos muchísimo volumen para que la facturación
fuese atractiva.

Un diez. Pero no tenéis el coste
operativo del rider correcto. Era un diez donde el Gros margin era casi todo si le restaba el gasto
de la pasarela de pago. Nosotros trabajamos con Pi Comet. Era bastante competitivo. Todo lo demás era mar. O sea, los 4.000 € eran un margen bruto. Luego, si contabas el CAC de adquisición
de los usuarios Margen bruto. Pero margen bruto era gasto variable en cuanto a coste variable de esa
transacción en concreto. Es correcto. El 80 y largos dependía
un poco del tipo de tarjeta. Pagamos un poquito más a pico, meta menos. Pero cuando levantaste con mister no? Pues entre deuda y equity
2,9 millones de euros. Entonces, por seguir con la historia,
estamos haciendo bastantes pedidos.

Se está empezando a preparar
una nueva ronda de financiación y llegó el COBIT y pasamos de esos 4000 y
pico pedidos al mes, a 50 pedidos a más. Una caída brutal porque
los restaurantes cerraron sus puertas y algunos se mantenían abiertos para para
delivery, que realmente es por la modalidad de pedido
que pegó un empuje importante. Y nosotros nos vimos en esa situación con
poca caja, con con unos pedidos que no funcionaban
porque la gente ya no iba a la oficina. Todo el mundo estaba en su en sus casas. Y tuvimos que optar por la peor de las soluciones,
que es concursar la empresa y cerrarla. Reaccionaste a incorporar delivery?
Sí. Sí, tuvimos. Aún nos quedan varios meses de caja. Entonces, con el equipo de desarrollo
lanzamos delivery súper rápido e integrándonos con Steward
con la última milla, porque nosotros lo que no queríamos entrar
en el conflicto de los Raiders y demás.

Hicimos un panel con Steward incrementando
la comisión o manteniendo el diez. Nosotros no teníamos el diez,
pero éramos tres muy transparentes con lo que le cobraba Stuart
del restaurante a todos. Manteníamos el diez como mi hermano, pero estaba adicional el coste
del reparto, pero le damos la opción al restaurante de escoger que parte
repercutía al consumidor final, de tal manera que si el restaurante sabía
que pagaba 5 € por el coste Stuart, él podía poner una comisión
de más 2,5 € al comensal. No se levanta.
Y la ventaja versus pedir un globo. Para el comensal, ninguna para el restaurante,
que sería siendo más rentable. Si tú hacías el total de lo que pagaban versus lo que pagaban con
globo era más estable. Sin embargo, tenía una gran ventaja, que es que
le solucionaba la parte de adquisición. Muchos restaurantes cuando activan
delivery no sólo quieren el la tul. La herramienta por la cual te piden,
sino que también quieren el tráfico. Y sobre todo, quieren el tráfico. Sobre todo el tráfico. Bueno, algunos otros también quieren,
porque de hecho hay muchos restaurantes que ahora están trabajando
con el tema de Whitley Bal.

Me hago mi propia web y demás. Esto nos lo contaba Oscar aquí, que
querían ofrecer también la tecnología. La infraestructura.
Claro, tiene sentido. Si quieres, Glovo, tiene sentido ofrecer un un fresh suit con todas las soluciones,
porque es verdad que el restaurador necesita Glovo por ese volumen que le
trae, pero quizás tiene una red. Si tiene una marca muy fuerte,
una base de usuarios muy fieles, por qué no lanzar un SaaS siendo Glovo que
te da la herramienta a un coste menor? Entonces, si veis que cae la la demanda, los que hacen caja lanzamos delivery
y a posteriori nos quedamos en caja.

Intentamos levantar algo más de capital, pero en esa situación
era era casi imposible. Y en septiembre o verano del 21
se decide concursar la compañía. Yo ya no estaba allí. Yo estaba ya en Yaba desde enero de 2021.
Vale. O sea, tú empiezas ya mientras mi
internado todavía está funcionando. Cuando mi hermano ya estaba muy tocado pero seguía funcionando, mi socio
Pablo era el que se veía full time. Y cómo es este proceso
de de ver que vais a tener que cerrar? O sea, lo teníais claro o por eso es que podéis
minimizar los costes al mínimo? Mira, la verdad es que intentamos
un proceso e intentar vender la empresa.

Estuvimos hablando con con
cuatro compañías para. Para intentar vender la empresa. Estuvimos cerca con dos de ellas. De hecho, incluso íbamos a hablar de una potencial oferta, una potencial
estructura de años de permanencia. Pero al final,
por dificultades de integración de nuestra tecnología con sus soluciones,
suenan empresas bastante, digamos, conservadoras, y que la tecnología
no la tenían avanzada. Al final se cayó en las conversaciones. Qué tipo de players? Pues players de benefits o de este
tipo de players, este tipo de players. Y luego también un players más tecnológico, que era más enfocado
los TPV para restaurantes. También estuvimos hablando con un
un player enfocado a no meter no se cual.

Miller, el que estaba aquí en la Tyler, dile eso a la gente, no era Tyler,
pero aquí estuvimos hablando con un Tyler de turno de Alemania concretas
y también por falta de. No, no era.
No era Savannah. Hay otro.
Cómo se llama? Hay tantas startups. Pero ahora. Y entonces la intentamos, por supuesto,
venderla porque teníamos algo de valor. Teníamos una tecnología que funcionaba
bien y que dejaron de pedidos de gestión, de pedidos, descuentos, de todo,
de descuentos de usuarios. Teníamos un un backoffice para
el restaurante potente y un servicio de pedidos que funcionaba muy bien
y el restaurante tenía que tener una solución para Glovo,
una para mis cerrado, una para del Perú.

O sea, no estaba, esto no estaba integrado,
cada uno era cada un backoffice, cada uno tiene su propia tablet,
pero ya existían las startups que agregaban este tipo
de soluciones tipo dating, tipo. Hay una muy conocida ahora que se me ha
olvidado el nombre, pero que agregan ya todas las plataformas de delivery
y te las agregan en una sola tablet. Pero pero nosotros no solemos.
Me rindo. Son cosas que han levantado bastante
capital ahora que creo que ya es un unicornio, pero ahora no,
y mira que estoy hablando con ellos.

Pero no, no me viene el nombre,
se me viene una startup nueva, borra todo el pasado y lo borra,
pero hay bastantes cosas que copan la mayoría totalmente
de mi tiempo ahora mismo. Pero bueno, con con tu socio en
la conversación fue bien, o sea, muy bien, no hubo problemas y con
los los acreedores. Por lo general fue todo muy bien. Eh? Bueno, acreedores era. Te refieres a inversores de a uno o empleados de tarjeta que llegaban
proveedores, bancos transparentes con todo el mundo del principio,
a la que vimos que nos quedaba poca caja y que el proyecto de manejo
se estaba torciendo.

Enviamos un email a todo el mundo y tuvimos bastantes llamadas con
bastantes de los inversores en el equity. Hablamos con los bancos para decirle que la cosa no pintaba bien
y obviamente con los empleados. Los primeros nos sentamos con
los empleados y dijimos Oye, a partir de este día, si no hay buenas
noticias, empezad a mirar cosas. Por qué no? Y tiene buena pinta. Hay muchas empresas
que comparten con los empleados. Tenemos 10 millones de euros en el banco. Gastamos 100.000 al mes.
Todo bien. Pero cuando te acercas a tenemos
1 millón de euros en el banco. Gastamos 300.000 al mes. Hechas muchas, dejadme compartir. Vosotros, como hicisteis,
en qué momento empezasteis a compartir? Nosotros siempre, al ser una empresa pequeñita,
donde en el último periodo éramos menos de 15 o 15 personas, por ahí
siempre hemos pecado, que desde mi punto de vista no
es pecar de mucha transparencia. O sea decíais tenemos cinco meses de caja,
cuatro meses de cárcel, cuando tres tenemos tres meses de caja y o
vendemos o nos sale porque ya hemos ido al mercado y no se puede levantar capital
y no se marchó la gente.

Pues la verdad es que con el miedo
de quedarse sin trabajadores, de tener a gente muy comprometida
hasta el final, muy comprometida que de hecho luego
pues tanto Pablo, mi socio como yo, hemos intentado ayudarles a a
recolocar les en otras startups y demás. Pero.
Pero no, ninguno se marchó. Algunos soñaban. Un año fue ya un año a base, je, je, je.

Cuéntanos que ya va muy bien. Pues ya va. Es un agregador de marcas de Amazon,
aunque no nos gusta tanto el término agregador, sino nos gusta más una house
of brands, una casa de marcas. Lo que hacemos es identificamos marcas que venden exclusivamente o casi
exclusivamente en el canal Amazon. Las compramos. Esas marcas para que nos interesen tienen
que cumplir con una serie de requisitos que si queréis, luego podemos,
podemos entrar. Analizamos esas marcas,
hacemos una oferta, compramos esas marcas con estructuras diversas,
algunas es pago mayoritariamente, otras tienen una parte de la front
y una parte de Renault muy importante. Y una vez compramos esas marcas, la parte más importante, que es
la de escalar esas marcas, ya va, tiene. Un doble objetivo que es crecer por crecimiento inorgánico,
pero crecer una capa por encima de ese crecimiento orgánico que es
el crecimiento orgánico. Entonces,
en esa vivir y sentir que nosotros hacemos de las marcas,
miramos en detalle qué cosas podemos hacer en esas marcas para
que esas marcas crezcan. Y esto va desde mejorar. La suplí en dar comprar
al proveedor más barato. Cualquier punto que que rasques allí es
evita adicional no intentar aumentar la tabla en
la facturación y eso puedes mejorar.

La conversión del distinto es hacer expansión geográfica a otros marketplace
dentro de Amazon que no están activos. Por ejemplo, coger una marca europea
y llevarla a Estados Unidos o viceversa. Puedes mejorar en la gestión del PPC, puedes hacer un montón de cosas,
no puedes mejorar la conversión de ese listing, mejorando los keywords,
mejorando las fotos. Hay un montón de palancas de creación de valor que una vez compramos las marcas,
ejecutamos en esas, en las mismas. De hecho, sin ir más lejos, una que estamos viendo es que muchos
sellers rompían stock por falta de previsión en el momento
de enviar el pedido y que además también todas las Supply Chain ya sabéis que ha
habido retrasos en los Times, además de encarecimiento de los containers
y demás, muchos sellers rompían stock.

Eran meses de no venta,
además de que luego te penalizan en el ranking de Amazon, porque Amazon
si dejas de vender, te baja en el ranking o si te votan mal porque llega
tarde cambiando también. No, eso no, pero cuando digo que llega
tarde es que llega tarde a Amazon, pero una vez en Amazon llega como son,
traen todos trabajan bajo el modelo FBA, ese se encarga de la logística toda,
desde los de Amazon se encarga. Cuando me refiero a que el pedido llega tarde, es que no han previsto
hacer una compra y tienes que desactivar el producto porque no puedes
vender listing porque no vayas. Eso es una vez está activo,
listen y a tiempo porque es Amazon. Que Amazon no falla, no falla. Bueno, muy, muy poquito. Si por ahí no veis oportunidades de mejora, de mejorar el full filme, no
estoy hecho por picking o cosas de estas.

De ahí no vais al antes de que se hace el
pedido hasta que llega al cliente final. Sí, ahí en la mayoría de nuestras marcas lo
hace Amazon, por lo tanto nosotros no podemos incidir, pero no veis o por no
poder cambiarlo esto podría un país? Podríamos ser.
FBM Amazon Hay tres maneras de vender. Hay FBA que Amazon te cobra,
tú mandas un paleta. Amazon Eso es Amazon lo lo guarda en su
warehouse y luego el te hace la las mail, te lo reparte él, lo filmen, vaya,
amazon se filtra y Amazon correcto. Y eso también lo tiene
MercadoLibre o lo tienes? Cuesta una pasta. Eso cuesta una pasta porque cobra
la parte de vender en su marketplace, en su web, más la parte de toda la
logística y el storage también también. Y eso es una fórmula muy compleja
que depende del tamaño del del objeto. Claro, nosotros cada vez
por tiempo para más tiempo, claro. Por lo tanto, cuanto más rote tu
producto, más eficiente eres. En fin, es. Cuanto más compacto sea,
más eficiente es el.

De hecho,
Amazon sacó el programa Small Light, que son para productos
pequeños donde reduce la FI. Por lo tanto,
ahí hay mucha complejidad de cuanto acabas pagando según lo grande que es el producto
y según lo que rota el producto. Pero aparte del programa FBA, que la mayoría de nuestras marcas están
ahí está el programa FBM Donde tú vendes a través de Amazon, pero tú tienes
tu Warehouse y tu lo repartas. No hace falta que seas tú,
tú con capacity en AWS, pero si tú lo mandas a DHL son
las empresas de logística que te hacen el reparto, entonces eso puede llegar
a ser según cómo lo tengas organizado y según el volumen que muevas con esas
empresas puede llegar a ser algo más rentable que Amazon,
aunque Amazonas es competitivo. Pero sí que es verdad que las
comisiones las va tocando. Sin ir más lejos, recientemente ha aumentado una de las comisiones
de FBA, por ejemplo.

O sea que hay que siempre, siempre hay
que ir con cuidado de cuántos puntos de. De tu. Del precio de venta no se
está llevando a Amazon? Cuántos precios es el có
el el coste del producto? Cuánto es el marketing
y cuánto te crees una brecha? O sea, de media, lo que tenéis vosotros actualmente, las marcas
que habéis comprado, cuál es? Qué parte del margen
es la que se lleva el Amazon FBA? Un 30 y poco, un 30 y pocos. Entre la web y RBA, entre mantenerse
inocente con 15, un 15 y pico. Y lo otro depende del tamaño y demás,
pero puede ser otro entre un 15 y un 18% más o menos, lo que es la parte de
warehouse y logística. Esto es una pasta y los márgenes
brutos que manejáis. Posiblemente a los CO, los Cox. O sea, si intentamos dejando a Amazon
de lado, intentamos mostrar más que el coste del producto no represente
más de un 30 o 30 1/3 del precio de venta. Es decir, si,
si una marca se está vendiendo a 10 € y le cuesta 4 € y medio, el producto no nos va
a gustar porque probablemente no deje suficiente y bottom line no
deja suficiente beneficio.

De hecho es porque hay que pagarle a Amazon y a tener
que pagar la adquisición. Hizo cliente el 66% de margen bruto. No sé si les encontrará
después de los Cox. Eso sería nuestro mágico, nuestro máximo. Estamos viendo marcas donde el coste producto representa un 25%
que nos parece un 25 más 35. Ahí ya te vas a 40 y pico de margen. Luego restaure el marketing correcto. Nosotros también invertimos en marketing
y llevándolo, llevando los 20 30%. Nosotros estamos buscando
marcas mucho menos. No estamos buscando marcas que estén por encima del 18% de margen de
contribución, de margen de contribución. Después de todo, después de todo,
ese margen bruto uno que es el del Producto Bruto,
dos que es después de Amazon, después de Amazon y después
de marketing y descuento. Después está el coste ventas
por el marketing e incluso también restamos allí cualquier gasto
vinculado a la venta por devoluciones.

Sí, por supuesto. Pero si de repente llega el producto de China y hay una manufactura
en España donde se mete el producto en un paquete,
también lo contaríamos dentro de ese 18%. Es decir, hay veces que el producto llega listo de Amazon al UER,
de China o de China. Algunos productos los hacemos el sostén
de China, otros de Europa mismo, pero si hay algún tipo de manufactura
también lo restamos de ese margen. Eso sí que es importante. O sea, y de media está en este 18.
Eso es el target, es la visión o no estamos algo por encima
de ese 18, el 18 es el mínimo. No miramos marcas que no tengan lo
que llamamos ese product market fit, una marca que está ganando el 5%
de pro de profit. Para nosotros no es lo
suficientemente atractiva. Sí que es verdad que luego también vemos marcas que están en el 18,
pero le vemos potencial de mejora.

Eso tanto en mejora de coches como en
mejora de PPC, porque vemos que están haciendo un PPC poco,
poco eficiente y nosotros ahí sí que tenemos algo más de sofisticación
y entonces sí que vemos que son marcas que compramos en 18,
pero las podemos llevar quizás al 22. O podemos mejorar un poquito el margen. El pitch que haces es
exactamente el de un The White. Más que el de un inconverso. A ver, es humildad, es humildad. Pero no somos un Private Kuti como tal.
Por qué no? Qué diferencia hay? La principal es que somos operadores
y también se ponen deseos. Muchos.
No, no, el equipo del pruébate, el pruébate acude y compra la compañía
y mete un equipo gestor de primer nivel que suele fichar de la competencia o
de donde sea, pero mete un equipo gestor. Nosotros, que somos el equipo
crítico en una con un equipo de plataforma, con una pata gestora que de
hecho es el más del 80% de la plantilla.

Nosotros ahora somos más del
80% de los clubes. Son operadores especialistas en CMC, en operaciones en sur, sensor,
en todo lo que es gestionar las marcas que contrates hay 50 más,
porque eso es lo que voy a decir. Sea el 18% es el margen de contribución, pero luego, luego metéis la estructura,
la gente que hace la. No, nosotros tenemos dos equipos
y luego compra la empresa. Hay que recuperar la inversión. Claro que no hemos llevado la venta.
Nosotros tenemos dos. Evitas el Evita Asset Level, que sería ese 18%,
que eso es en la vida de nuestras marcas. Y luego la venta de ya va
restado la estructura mal hecha. Pero esto no es una venta real,
porque entiendo que hay que hacer algo para mantener esta operación,
no para crecer. Es el que no es real, es el level, sí,
el evitar a toda la estructura, ese fin que se perdió el otro
como support. Por cierto, hemos hablado de esto y
así tenemos, tenemos. Y cuando las marcas tienen una cosa que no hemos comentado tampoco es que podamos
estar aquí muchas horas se a la vez interesante, pero
una de las cosas que hemos visto es que otras playas se acostumbraron a comprar
marcas y no mantener el equipo.

Nosotros estamos viendo que hay un factor diferencial y hay un factor de gente
importante por mantener el equipo que gestiona la marca, porque es la gente
que sabe y que lleva X años de la marca. Por ejemplo,
ahora hemos comprado una marca alemana de temas de bici
y nos hemos quedado con su equipo de costumes service, con su equipo
de Brand Manager, con su equipo de PPC. Estamos mantenerlo todo así this. Es verdad que estas personas las hemos restado en el Evita, por lo cual hemos
aplicado el múltiplo para para pagárselo. Si no estaríamos pagando doble, no estaríamos cogiendo
la vida que no es real, pagando un múltiplo sobre eso
y luego metiendo una estructura. Entonces sí que nos quedamos con algo. Cambiaréis porque si no no
hay mejora de eficiencia. No, no, no! Luego al entrar nuestra
plataforma aplicamos. Sinergias y economías
de escala, por supuesto. Por ejemplo, esta marca en concreto. Vamos a intentar llevarla
también a los Blain. Vamos a intentar mejorar su PPC.

Os metéis en el plan también? No nos metíamos hasta ahora,
pero estamos mirando una marca que ya tiene una presencia en deportes,
en concreto en la vertical de deportes. Por eso te he dicho esta marca en concreto, que ya tiene una pauta
importante de offline a través de varios distribuidores, es decir,
vende mucho en Amazon. Si no, no, no la miraríamos. Pero tiene una parte importante en offline y vemos sinergias con esta otra marca,
que es 100% Amazon, pero que tiene productos que pueden
ser muy atractivos para los niños. Esto es algo, pero para el offline,
con distribución existente, no con vuestra distribución,
no con distribución existente a través de distribuidores y en concreto haciendo
apalancado un poco en el conocimiento que tiene esta otra
marca que estamos comprando, que ya lleva años en el canal offline
a través de distribuidores muy potentes.

Yo lo veo bastante prime time. Lo ves así con un equipo interno
de operadores, como insisto muchos. De hecho, antes, mirando a uno de vuestros
competidores que tienen a Silver Lake, Silver Lake mete a Partner suyos deseos
de compañías que han comprado durante dos años hasta que luego,
o las venden o contratan a otros. Pero no es tan raro. Normalmente los equipos de inversión de los pruebas de cutis no se meten en
el puro management, no están en los bordes, por supuesto,
pero suelen coger gente del sector porque no saben lo suficiente como para
llevar una compañía B de clicks.

Millones de vita, no,
pero sí que es verdad que tenemos muchas similitudes en el sentido
de que compramos. Otra diferencia es que compramos. No es malo, pero no es bueno para nada. Pero yo no lo veo tanto como un debate. Lo veo más bien como una como una house of Brands a través de adquisiciones,
conceptos, brand, conceptos. Asos Brands es una una holding
que gestiona muchas marcas. Es un poco la idea y que genera
economías de escala entre ellas. Cuáles son las economías de escala? Porque Amazon no creo
que te haga descuento. No, Amazon tampoco.
Por escala a nadie le hace sombra.

Pues mira, desde el Costume Services, desde o sea, si una empresa tiene 100
tickets a la semana y otra tiene 100, si las combinas
en eficiencia puede ser el equipo. Por ejemplo, hay gente que puede llevar mal el customer soporte
y nosotros lo podemos mejorar. PPC Hay mucha ciencia detrás del PPC,
se puede eficientar muchísimo, de hecho, y ya lo estamos viendo con varias marcas
en nuestro porfolio, que estamos consiguiendo mejorar
el tacos y que aumenten. Te puedes permitir expertos de PVC más
caros que una marca no se podría permitir y más conocimiento utilizar un mix
entre conocimiento manual y conocimiento de herramientas, que es
un poco lo que hacemos.

Herramientas de automatización mezclado
con conocimiento, PPC puro y eso. Muchas veces el emprendedor que está solo no llega a ese grado de análisis
hace algunos años porque? Porque tiene que hacer algo
pero no lo optimiza al máximo. Economías de escala en sourcing, juntar proveedores, compras,
tres marcas de deporte le dices a un proveedor que te haga
ciertos productos y que te baje cinco puntos básicos Economías
de mejora de comercio. Nosotros estamos analizando en detalle
que convierte más este producto. Si lo sacas en un pack de cuatro
y lo metes en el mismo listing. No sé si habéis visto que en Amazon
puedes poner varios manteles varios si no es un manual como tal,
si no son variantes banales.

Cuando te compras un ser experto en Amazon es cuando te compras
uno y luego añade otro. Es variantes que puede ser de color vale o de packs de en vez de comprar dos,
comprar cuatro. Eso también genera venta adicional
o conversión adicional de listing. Fotos siempre especializada en Amazon.
Por ahora sí. O sea, una de las cosas que aunque estoy metiendo offline, que ya no,
eso es una excepción. Vale. Por ahora estamos muy enfocados en Amazon
porque hemos visto que bastante complejo es entender del todo un canal
como para ahora diversificar. Hay otros agregadores que siguen
otra estrategia. Se está metiendo en directo consumer en web de Y comer nosotros es hacer de Amazon
y meterse en Shopify, etcétera Eso es.

Eso lo están haciendo varios otros agregadores están comprando
en otros marketplace. Eso tiene sentido porque es muy caro hacer ese de plataforma y construir
una marca y sabes que? Pero bueno,
también te la juegas a que tenemos el CAC de la mayoría de comercios se comen todo
el margen y en Amazon no sabes cuál es el CAC porque Amazon te manda
una cantidad de volumen. Es que no sabes de más apriete. Te mandan tanto volumen que hay un dato que es público que el 85% de los sellers
que venden Amazon son rentables y lo miramos en su día, hace un año o así,
pero creo que no me equivoco.

Alrededor del 80% de los libros no es un pero realmente
ese volumen que te lleva a Amazon es lo que nosotros
en el momento en el que estamos, no decimos que no nos vayamos a meter
nunca en dicho sí, porque puede tener sentido cuando tienes
una marca fuerte sobre dos y son marcas de recurrencia
que no te sigan comprando ese cliente tuyo recurrente en Amazon que te
compre directamente en tu web. Y hay técnicas de meter un QR para
que la garantía te vas a la web. Entonces ya tiene su su contacto para poder ir, porque esas marcas
no tienen un canal directo. El hombre no tiene una web propia? Muchas no, algunas sí, pero es insignificante el peso
que tiene en su venta. Y Amazon te permite, te da al usuario
que compra para luego hacerle marketing. No, no, no, simplemente tienes
X venta de anónimos si eres. FBM Si haces esto sí que te da ciertos contactos,
tienes que mandar a David Porter, pero en FBA no te dan las notas,
no tienes el email.

No, no, no, no tienes ni el email, no lo
captures sino lo que hace la soporte. No lo haces a través
de una plataforma de Amazon. Correcto?
Sí, cierto. Yo como cliente le contesto al email, por supuesto, llega a tal y eso,
por supuesto. Sí, sí, eso es el gran activo de Amazon que protege con todo,
como cualquier marketplace. Bien, es una mejora de eficiencia. Es, como tú has dicho, no arrastrar este usuario recurrente de la marca a una venta
directa a través de un canal propio. Eso es algo que intentaremos
hacer en un futuro seguro. Pero no estáis ahí.
No estamos ahí.

O sea, somos muy conscientes de que queremos ser buenos
en el canal de Amazon. Queremos eficientar todas
nuestras marcas en Amazon. Luego, probablemente cuando entremos en
tu silo, hagamos otra vez una compra. Compremos una empresa que sea muy buena. Han dicho sí, una marca. Una marca que sea muy buena. Sí, y a pesar de que nos apalanca, hemos en ese equipo para crear
los sistemas de las otras marcas. Vosotros tenéis CTO, que de hecho es un viejo amigo,
Sergi de Pablos, que que es CTO. Qué tecnología tenéis en ya va, ya va como tal,
no es una empresa puramente tecnológica, no hacemos puro software como puede ser
un factorial o un Mister Now, pero sí que la tecnología puede
aportar un grado de eficiencia brutal. Es decir, hay una métrica que nosotros
miramos muy importante que es, por ejemplo,
mirar cuánto facturamos por empleado y ahí la tecnología puede,
puede ayudar muchísimo. Entonces qué hace Sergi? Pues, por ejemplo, esto nos está ayudando
muchísimo con la integración del ERP.

Ya va, ya empieza a ser, ya va,
empieza a ser un grupo complejo, tenemos, cada uno tiene su ERP,
cada marca tiene su repo, estamos, tienen que pasar todos por el mejor,
por el mismo RP. Una vez compradas me refiero, sí, una vez compradas integramos
todas en el mismo ramal. Es propio o es comercial? Estamos trabajando con el Swift,
es decir, siempre separado. Venía bien, estuvo en una box, en una bolsa y eso sí se
utilizaba en ese entonces.

Nos ayuda con eso. Estamos desarrollando también tecnología
propia para analizar keywords, es decir, más para la parte comercial,
para la parte de hacer crecer las marcas. No vale que keywords se buscan más cómo
están los precios de la competencia, pero también te digo que tiene
una mentalidad muy de apalancarse en las Tools que ya existen,
justo lo contrario que una box o que no? Dónde hacíamos todo esto? En casa de lo que está haciendo ahora muy
muy bien, es entender todo el landscape, soluciones alrededor de Amazon
y utilizar y utilizar las que más nos interesan e integrar las que más nos
interesan con lo SER, con el RPI y demás.

Pero ya te digo, desde ayudar al equipo de logística a integrar con Etsy para
que los pedidos se hagan de forma automática calculando los li
y la velocidad de ventas por castear a futuro fragmentación
de tipos de producto. No?
En qué categorías de producto estáis? Estamos en muchas categorías,
pero hay unas que nos gustan mucho. Por ejemplo, la categoría bebé. Nos gusta mucho puericultura porque Cultura, nombre
terrible descubrí hace poco. Sí, yo. Yo suelo decir bebé,
pero no sé si es correcto. Esa es la palabra correcta. Por mi cultura estamos mucho en hogar,
deportes, mascotas, buti nos hemos metido. Hemos entrado recientemente en
en mascotas, en accesorios. No venden más carne de mascotas ni comida. Productos para mascotas No vendemos comida de momento no vendemos comida,
tampoco correas, juguetes, huesos, todo lo que sea complementos
para mascotas sí que es. Es una categoría muy creciente,
muy creciente en el online también, y que estamos dentro de momento con
una marca y probablemente con más pronto.

Creo que viti lo mencionado y también hemos entrado en su perfil en temas de
de polvos alimenticios, vitaminas. Esto no caduca. Esta marca en concreto tiene
capacidades muy, muy, muy largas porque es un polvo seco y no se
cuántas de estas referencias viven en RP. Me queda con el tema de la R
ya con el marrón de hacerlo para una marca es un drama,
es un drama se hacerlo para todas las marcas sistemáticamente
estamos aquí, vale la pena? Sí, vale mucho la pena, sino el nivel de reporting sería dramático
y el personal que tendríamos que tener en el equipo de Finance y de Reporting sería
dramático también. Entonces estamos utilizando una suite de soluciones, intentamos hacer lo
menos posible desarrollado y house, pero sí que que funcionen todas
las herramientas que utilizamos, que se integra en el RP,
que chupe el data de la web que tenemos, donde estamos,
porque nosotros en Endeavor House, física o bajas de datos,
ahora me he perdido de datos, de datos, de datos y aquí sí
que es un tema muy importante.

Sergi y todos en la empresa estamos muy
obsesionados con tomar decisiones basados en data, no estamos recogiendo
todo el data posible y todos data que Amazon nos da
para saber si tenemos que subir precio de un producto en un momento dado
bajar precio de un producto en. Con todo y solo
el dato de que Amazon nos da el que es mucho menos que si fuese,
pero que es mucho, es mucho y y podemos
sacar mucha información.

Entonces te dan cosas pre compra tipo quien impresiona vuestro producto,
quién lo mira? Cuántas veces lo mira?
Quién lo mete en el carrito? O sea, tenéis este nivel de datos,
pero tienes estadísticas de cómo están formando tú tus discos agregados,
pero no sabes quién en ningún caso. Nunca sabes quién es.
Incluso cuando te compran, sabes quién es. No, no cuando te compran.
Tampoco sabes quién soy.

Si tienes más o menos un nivel de dicho exactamente e Isaac,
nuestro objeto es comercial, que es además es ex Amazon o ser dice
que lo sabrían, pero hay muchos reports que puedes descargar de Amazon, tanto
de datos de compra como compra y demás. Es decir, y de todos
esos datos si aplicas. No me gusta hablar de ella ahí, pero un poco de inteligencia
artificial y tratas esos datos.

Puedes sacar conclusiones
muy interesantes que te hagan mejorar la performance de tus productos,
porque muchas veces no entiendes porque puedes vender un 5%
más esta semana versus la anterior. Quizás te das cuenta de que tu competidor ha bajado o por ejemplo,
puede vender un 10% más y tienes que saber que tu competidor ha roto stock
y por lo tanto puedes subir. Las decisiones que tomas con estos datos
son principalmente cacao, CPC, CPL. No sé cómo lo llamáis,
pero la inversión en captar clientes y precio que son son
dinámicos los dos precios. Podéis decir PPC que entiendo que es lo
que tú llamas chips por que sí, y el PPC es lo que invertir,
no es lo que invertimos dentro de Amazon, pero pero para generar un cliente se mueve
entre el número de clientes del CAC, no? CA Con CPA en España nos medimos lo
que se llama el tacos y el acoso.

Esto no lo había visto yo nunca, ya que el acoso es el marketing SPEND
dividido por las ventas que te genera esa inversión en marketing,
pero tú puedes invertir diez y que eso te genere 100 en ventas,
por lo tanto tu Baco sería diez por 100 y el taco sería sobre el total de ventas
diluido sobre el total de ventas. Es decir, tú puedes vender, invertir diez que eso te genere
de ventas y tener otras 100 orgánicas, por lo tanto el taco sería 5%,
el año sería 10%. Y eso es una cosa que también medimos
y que también intentamos eficientar. Son datos que pedimos en la viabilidad
y que miramos para ver si ya están muy efficient todas las marcas o si por lo
contrario se puede mejorar su PPC y el PPC se hace en en Amazon
o también se hace en Google e Irlanda? De momento, por supuesto.
Aquí hay dos.

Hay el PPC de Amazon que es más tarjetero porque estás atacando a gente que ya está
buscando las relacionadas con tu producto. Si es un tío que quiere eso, hueso, perro, eso es que está correcto,
que está ya buscando. Por eso hay keywords
más caras, menos caras. También hay un poco de ser ninja allí y bear por unas keywords que están
subiendo y que te puede dar ventas, pero obviamente tiene que estar
relacionada con tu producto, porque si sin ideas, por algo que no tiene
nada que ver no te van a gustar. Son los productos patrocinados o promocionados que esos Amazon, de esos
que cada vez hay más tipos de anuncio. Ahora creo que ahí
no sé si eran cinco tipos de anuncio distintos con vídeo arriba,
pues promocionar la marca o un libro en concreto, etcétera Y luego está
el marketing fuera de Amazon. Además, donde nosotros de momento
no estamos apostando de manera fuerte.

Vamos a hacerlo porque además Amazon
va a sacar una cosa muy interesante. Amazon ha sacado una herramienta de atribución
y como Amazon le interesa que lleves a gente a Amazon
del 15 y pico por 100 que te cobra por vender en su marketplace,
no por FBA que te lo sigue cobrando, pero por vender en su web te hace un
descuento en Estados Unidos del 15 al 5%. Temblor absoluto en no no
no 15 del 15 al 15, el 15 15. Osea diez 710 de.
Eso es diez de 15. Que sí, que es considerable.

Por todo ese trafico que ellos vean que Speight de fuera que tiene
que hacer pitch, tiene que ser Patsy. Si es orgánico, no, si haces muy buen seo en Google y mandas tráfico a vuestra
landing, no te sabría contestar. Creo que tiene que ser Pete. Pero cómo saben si es pena? Ese sí que no lo entiendo. Pues por una herramienta de respeta
una landing y esa landing lleva carrito de Amazon y ya no lo ven como tú
haces un anuncio de Instagram. Y ese anuncio de Instagram te lleva
al listing Instagram listing. Lo ven y lo ven como Pete. Pero pero si es Instagram orgánico, por ejemplo, en un canal
con muchos seguidores. Eso es lo que no sé si se aplicaría aquí. No sé si aplicaría el descuento,
la verdad no lo sé. Se lo pongo, lo voy a investigar. De todas maneras esto aún
no lo tenemos en Europa.

Vamos, por ejemplo, ahora vamos a empezar a pagar algún blog o alguna alguna
web de marketing de afiliación. Entonces entendemos que cuando Amazon expanda este servicio de atribución,
queremos que nos aplique ese descuento del 15 al cinco porque venga de un blog,
porque nosotros, pero si viene de un blog, o sea, Amazon ya tiene su
sistema de afiliación. Claro, el propio se dio cuenta que
animalización que hay aquí potenciales. O sea, es que no sé si viene de un blog, si Amazon lo contaría como patria,
como que es un 10% de margen total para tristeza es bastante relevante,
es muy importante y te permite ser más agresivo en adquisición fuera
de Amazon en tu 18% pasas a un 28%. El impacto es brutal en el momento en que lo compensas, quizás con
hay que pagar ese tráfico. Ese tráfico. Eso es más, cuando tenéis un decíais
que tenéis la expertise mejor de PPC. De momento estáis hablando
de mejor dentro de Amazon. De momento, especialistas
de empuje dentro de Amazon. Bueno, eran especialistas de PPC
y ahora son especialistas. Habían invertido tanto en PPC,
fuera de Amazon y dentro de Amazon.

Ahora son especialistas dentro de Amazon, es decir, donde estamos poniendo esfuerzos
por ser mejores que el seller por su cuenta es en PPC, dentro de Amazon,
pero no nos quedaremos allí. Es un poco como lo de tu si hay una visión a largo plazo y ahí
lo que nos estamos enfocando ahora. Bueno, tiene sentido al final saber de
algo para poder mejorar si haces de todo. Dónde están las deficiencias
de las energías? Correcto, correcto. Y es mucho más fácil equivocarse. Y no hay que olvidar que
me imagino que estamos ante una ronda, pero que no es todo
el capital y hay deuda, no? Y ahora iremos a
una métrica que has dicho importante revenido, pero en Play has dicho que es
una KPI importante para nosotros.

Esa es la principal KPI. Tenéis más KPIs? No tenemos. Cuál es la más importante
para vuestro modelo? No estar, que ahora está de moda. Para mí y creo que para todos los fans sería el
crecimiento orgánico de nuestras marcas. Y es y es donde aún
tenemos un challenge por. Por, por mejorar. Creemos que si miramos el sector
hemos tenido relativa suerte. No es que seamos mejores que los demás, sino que hemos hemos tenido
suerte en los premios.

Hemos llegado a la fiesta un poquito tarde y hemos levantado capital en un momento
donde los grandes ya han cometido varios errores, que es comprar en el pico de 2020
o inicios del 21, con todas las marcas. Sobre ponderadas por el Hobbit, que vinieron muchísimo en el 20 con
unos free cost de los últimos 12 meses bajos que luego ellos
se han comido el golpe. De ese gran incremento en los gastos de transportes y con un PPC cada
vez más caro, porque cada vez hay más competencia haciendo vida
por las mismas keywords. Nosotros todo eso lo hemos visto y ya lo estamos teniendo en cuenta en
el Evita que miramos el TM. Pero vosotros lo habéis comido
también durante el COBIT, eh? No sé, nosotros lo que pasa es que hemos comprado algo y nos hemos comido una parte
de marcas que hemos comprado con una parte del año con fritos baratos
y otras con caros.

Pero ahora la mayoría del capital lo vamos a apoyar en marcas que ya llevan un año
pagando gastos de filtros de elevados gastos de PPC dorados, porque ya ha
sucedido ese cambio y eso nos permite. Comprar cosas en un momento no tan de suerte, de levantar la suerte,
de haber empezado más tarde. Como sea, suerte en timing y otros
errores, como por ejemplo que os decía de mantener a los equipos
en la medida de lo posible. Yo creo que por lo general ha habido
una fiebre, se ha levantado 14.8 billion en nuestro sector, 14.8
billion en dos años y medio. Yo perdí 1/4 de 1/3,
los tres billion y pico. Una barbaridad. Desde octubre ha dejado de comprar. No está comprando ahora igual que percha porque tiene
un problema en su portfolio y se están centrando en operar y en girar
las marcas de su portfolio.

Un poco por eso que os decía,
porque compraron en máximos históricos con frascos baratos y demás y ahora se están
encontrando con la realidad del comercio. Todos nosotros ahí hemos tenido cierta suerte en timings y también ver estas
malas noticias de algunos players grandes nos hace ser ultra picks en la selección
de las marcas que compramos. Antes éramos más
proactivos en querer comprar cualquier cosa que tuviese cara y ojos,
pero ahora somos muy, muy. PXC La viabilidad en si no son marcas
que el que la performance de los últimos tres meses este muy creciente,
que tengan un cierto volumen, que tengan una cierta defensa y defensa
en producto, en Market Chair, en categorías donde no esté entrando mucha
competencia y haya presiona a reducir los precios, que eso es lo que pasa
cuando entran más, más players. No, no las hacemos si
no estamos convencidos.

Estamos diciendo a muchos que no
va mucho, pero sí. Volviendo al modelo EM. Antes de soltar una palabra es hecho.
Hacemos un Bilam. Somos un Bilam que es un milagro. Hemos soltado muchas
palabras de este tipo. Se puede ser
perdonado y rescatado de pasar diez minutos haciendo de la definición
de las tarjetitas. Pero humildad es comprar compañías en un mismo sector y crecer de manera
inorgánica, además de orgánica. Pero humildad es ir comprando. Por ejemplo,
hay humildades de clínicas veterinarias, hay humildad de esas,
pero es de alrededor de un hilo conductor, una categoría, una modelo de negocio,
porque esa categoría y ese conocimiento, esa categoría son las que te generan
sinergias y economías de escala. Por ejemplo, te haces humildad de usar. Y puedes centralizar quizás la mayoría del equipo de producto
y quedarte con el equipo producto.

Entonces humildad? Bueno, eso depende de mucho. Depende mucho de si son productos muy complementarios, muy similares o no,
pero que hay de difícil que lo sean? Que es muy tecnología, es correcto,
pero bueno, hay sinergias de todo tipo, ya sea un seis, o sea una clínica,
o sea unos supermercados. Entonces la estrategia de humildad sí que es muy típica del problema The Cure
con un fondo que compra una empresa y esa empresa crece de manera inorgánica,
comprando otras más pequeñitas que no tienen competidores,
no graban generando un placer un play al líder, comprando competidores de tu
mismo, pero en vuestro caso, o sea, el Big Lab es alrededor del concepto
modelo de negocio o Amazon. Amazon, como dicen marcas
nativas de Amazon. Nosotros lo que agregamos son y el PC es expertise vertical que decías
no expertos en PPC. Veamos, las economías de escala son esas
que decíamos, es decir, tú compras una serie de marcas
donde los emprendedores por falta de tiempo, por falta de capital,
por falta de conocimiento, conocimiento cada vez menos,
porque tienen muchísimo conocimiento, pero por falta de capital,
por falta de tiempo y de manos, no han podido eficientar su marca
al máximo y además por falta de volumen.

Otro ejemplo nosotros negociamos mejores tarifas con los con los proveedores
logísticos, cuanto más volumen tenemos y eso, todas nuestras marcas pasan
por nuestros proveedores logísticos, no? Pues eso, es que este es el barco
que va de China a los europeos. Bueno, no son los soplidos
que los que reciben o no los reciben. Nosotros tenemos un punto intermedio desde que llega de China
hasta que inyectamos en Amazon, que son los trials, que son estos partners
logísticos donde llevamos producto. Y eso el costo unitario que no sea para
no pagarle a Amazon el tiempo de espera. Por eso los sitios Amazon. Otra cosa que pasó hace poco
es que Amazon antes tú podías comprar 10.000 unidades de cualquier producto
y enviarlo a Amazon y Amazon tragaba. Es tal el crecimiento de Amazon que le
están saturados, le falta Warehouse.

Entonces ahora te ha creado un número
que es el hippie, que es una fórmula también compleja en
base a ciertas variables como la rotación, el número de stock donde te limita
la cantidad que puedes mandar. Por lo tanto tienes que tener ese punto
intermedio que es un trivial malo. Y nosotros ahí hay economías de escala en
sourcing, hay economías de escala en negociar mejores tarifas,
de llenar un container en las navieras, también en mejorar la conversión
en un montón de cosas. En cualquier caso, no es desde un punto de vista de mercado
que vayas a buscar un market chair dentro de una categoría,
sino es ese un punto de operación donde vais a mejorar totalmente los objetos
operativos de los negocios, no? Bueno, y expansión de mercado también,
porque una cosa que estamos haciendo ahora es coger una marca que sólo vendía
en Europa y activarla en USA.

De hecho, un trabajo
detallado que hacemos en las Biblias es en la Biblia y comerciales mirar si una marca
que sólo venden es como hay ese trans. La transferencia de los reviews
que en Amazon es lo más importante. Me imagino que sus clientes de Amazon
cuando entráis en Amazon, si ponéis una cosa y veis un producto con
buena pinta, con 10.000 reviews versus el segundo que tiene 500 y no te
lo planteas, te vas a eso, no? Si el precio es más o menos similar,
pues lo que hacemos es llevarnos marcas que están vendido a Estados Unidos
y traerlas a Europa.

Entonces hay que mirar a que precio
estaban en el europeo. Si nosotros nos compensa vender a ese precio el puesto en las reviews,
pues la suela reviews, pues las internacionales
y también invertís en reviews. Eso es, forma parte de Bill, no? Y es ilegal, es no mirar a nadie. De hecho ha habido grandes disgustos de marcas grandes que de agregadores o
de marcas, no de marcas sueltas que no estaba nada bueno,
de marcas en manos de agregadores seguro que también, pero nosotros conocemos
varios disgustos de marcas grandes que han hecho off y reviews
o reviews incentivados. Exacto.
Y eso Amazon lo persigue y cada vez son más sofisticados en la manera
de perseguir esas cosas y se dan cuenta. Entonces nosotros ahí sí que han hecho una de la parte de las Biblias que miramos
es que no nos va a explotar la patata caliente después de comprarla,
es decir, miramos consumidores.

Y claro, si no lo sabe Amazon lo sabrás vosotros, pues revisamos las reviews,
revisamos la review, revisamos la fecha de compra versus
la fecha de la review, revisamos si solo por una nota o si por
un comentario revisamos palabras iguales. En los comentarios hay muchas,
son cosas con inteligencia artificial. Sergi es mejor que Amazon. No, no, no,
no hacemos lo mismo que Amazon, simplemente nosotros miramos como se
llaman de nuestros afiliados como FAQ todavía, pero puede ser
que les pille por comprar. Es decir, Amazon está
todo el rato pasando su. Su robot para. Para ver si lo que pasa es que tiene tantos, tantos, tantos sellers
que no es perfecto. Hay algunos sellers
que se les debe escapar.

Hay sellers que ponen cositas dentro del producto, un cuadro que dice
ponme una review y un montón de un montón de prejuicios con la pregunta
es eso es ilegal? Si tú no puedes decir una review cinco
estrellas en ningún momento dado o pongo una review y te mandare un cable
gratis que me muestra varias veces que esto esto pasa muchísimo,
que luego es un peñazo. Curioso cuando decimos que es ilegal. Bueno, no hay ilegalidad, es una. Cuál es la ley de Amazon? No es lo que digo yo. Es una plaza privada
para un privado mayor que el jefe. Si tiene más información que haces.
Sí. Y mi pregunta es.
No es. Decidís? Bueno, vamos a comprar
una serie de marcas. Vale.
Pero cómo es este proceso? Veis una marca que está funcionando como ordenáis de alguna
categoría en una materia. Veis quién está vendiendo
y empezáis a llamar? Pues que hay una señora Pepa que está vendiendo ahí, recibe vuestra
llamada, vive con su FB. Y si nosotros mirad otra de las cosas donde
Sergi y el equipo de Sergi añade mucho valor,
es porque hace falta ahora hacer algo.

Ahora, porque me acaba de venir ahora. Con esta pregunta hacemos. Hemos desarrollado una herramienta de esclavitud con que también es ilegal,
con varios y con varios criterios. No, no, esto no es ilegal. Nadie en Amazon no te dice que no puedes coger los datos públicos que están en su
web, que ellos te compartan y lo ves. Miramos ciertos criterios,
como el número de reviews, como la velocidad de ventas,
como el número de escaños, etc, como si es playback la idea o no,
porque hay muchos fieles que son distribuidores de nicho
y nosotros no nos interesa.

Otra cosa que creo que no
comentamos, sólo miramos. Private Labels gente que ha
creado su propia propia marca. Por qué? Porque no queremos competir
en precio por la box. La voz de Amazon es que si tú no tienes tu propia marca,
tres sellers o cuatro sellers por vender el mismo producto
y el cliente lo va a comprar entrando en un listing, lo va a comprar
al que lo tenga al precio más bajo. Por lo tanto, entras en las dinámicas
de competencia por precio. Entonces nosotros sólo miramos pruebas de
gente que ha creado su propia marca y que la tiene con su registro
de marca dentro de Amazon. Por lo tanto, está protegido allí. Eso es un tema importante. Llamáis de manera,
pero tenemos este listado que ya nos filtran muchísimo porque si
no sería infinito. Trabajo. Hay más de 6 millones
de CDs activos por partes. Eso es una barbaridad. Y llamamos y llamamos con Colin. Además de eso, es un equipo
que está llamando todo el día. Es un equipo de Origin Nation que llevo yo sobre todo que estamos
llevando todo el día a ser SDR.

Es para comprar marcas,
para comprar marcas. Y también vamos a eventos, a eventos de Amazon donde se
presentan muchos sellers. También recibimos inbound, nos recibimos los que quieren saber
cuánto les pagarían por su empresa, porque son seres que son conscientes
de sus limitaciones, de que saben que han roto stocks,
saben que no tienen dinero para PPC. Estos son los malos de momento. Bueno, cuidado, hemos hecho muy buenos, hace limón, es muy bueno, pero aquí
no, no, no es bueno también no se si a ver la mayoría no,
pero los que nosotros pasamos de invasiva a la gente que quiere soltar
no, porque es por un tema de que? De dos cosas, de cansancio en cierto modo de cansancio y de que no
tienen los recursos, no es que no tiene.

Lo han llevado de 0 a 1, pero de 1 a 10. Pero si crece a tres dígitos con
un 20% de vita y no tiene cansancio. Bueno, eh? Crece tan rápido que requiere un capital
para invertir en Work in capital. Porque no hay que olvidar que muchas veces
este producto hay que pagarlo adelantado. Tú ves a Sellers que por su
crecimiento tienen 400.000 € de Vita. Ellos sólo se efa un 100% y el dinero que se mete en el bolsillo son
menos de 50.000 € al año por el working capital,
porque tienen que estar continuamente y de repente rompen stock y pierden
el ranking y se desesperan. Entonces, por todas esas cosas sí que dicen ostras,
si me pagan cuatro veces ni evita. Pues quizás es diez veces lo
que me estoy metiendo yo al año.

Eso es lo que vale una marca. Nosotros solemos pagar entre en el rango bajo dos veces y media,
que ahora ya cada vez cuesta. Cuesta más en el rango alto,
04:30 entre 02:30 y 04:30. Eso es nuestro.
Pero depende de qué es. Depende de muchas cosas. Depende de la viabilidad
de lo que nos salga. La Biblia es. Depende de la capacidad que tenemos
un scorecard con todo lo que hace bien y mal seller y ponemos unas notas
con lo más malo haga más pagar. Cuanto más, más margen de mejora tenéis. No es cuanto más malo es,
cuanto menos palancas. Haya tocado, por ejemplo, un seller muy sofisticado en PPC y que ya venden
todos los market plazos de Amazon. Hay poco, vamos a ver, poco a poco. Hay otros sellers donde
no venden en el sur de Europa, España, Francia e Italia
invierten 1.000 € al mes en PPC.

Por eso nos gusta,
porque nosotros ya hemos probado o estamos empezando a sentirnos algo más cómodos con
PPC y encima sabemos activar el paneuropeo y ya estamos llevando algunas
marcas, ayudas y demás. Entonces hacemos un análisis
de como de competitivos podríamos ser nosotros con esa marca en webs,
porque eso hay que mirarlo, porque quizás hay el típico wishful thinking de decir
ah, la llevo yo a ver si triplico, pero quizás son
700 vendedores haciendo esto con tres veces más reviews que tú,
en este caso de esta marca que es la marca de bebés,
vimos que podíamos ser el players tres o cuatro en América, lo cual es brutal,
lo cual puede significar doblar. Entonces, para cada marca hacemos este
análisis y según el ABC que le vemos, nos vamos al rango alto del múltiplo o
el rango bajo el múltiplo y luego está ese múltiplo, luego está cómo se paga
ese múltiplo? Es decir, tú puedes pagar cuatro veces, que es más bien rango alto,
pero luego puedes pagarlo en a o en o.

Eso cambia todo o en diferido. Pagar más ab front es más riesgo para
nosotros, porque nosotros estamos pagando esto con una línea deuda y apalancar
la compañía y menos TIR, o sea, más coste financiero también, más coste
financiero, más, más intereses y demás. Por eso siempre dejamos una parte del precio en Arnaud,
que también es interesante para el seller, porque él ya está recibiendo una cantidad
de dinero importante el día 1. Pero dejarlo en Arnaud sí,
pero no se queda el se entiendo. Yo, el fundador o fundadora de la marca,
menos tenemos ambos casos. Tenemos casos donde El Celler se ha quedado como miembro del equipo de ya
tenemos casos donde lo habéis fichado.

Sí, sí, ese. Porque había alineación
de todos fuera de su marca. En la marca es que siempre es fuera de su marca, es decir, no,
a no ser que haya una cosa es el Lille, donde nosotros obligamos a que estén
seis meses con nosotros. Es, es. Es un lugar que nos cuela una barrera porque tiene que haber una transición,
sino si no hay una transición, nosotros no podemos hacernos con todo
el expertise de esa marca en menos de seis meses, pero luego a partir
de seis meses hay de todo ahí.

El saber que hay una alineación brutal con nuestros, con nuestra visión y saber
que se quieren marchar y saber que se quieren quedar
involucrados dos años porque es último. Arnaud acaba a los dos años y hasta que no cobre último de euro quiere seguir,
aunque sea como consultor, como advisor. Entonces realmente crecen las marcas que compráis, pues tenemos de todo
y además que una marca que crezca, que tenga evita
y que y crecen antes de comprarlas o de verlas todas las marcas que compramos,
que hacen todas y que venda por dos veces de venta de este año cuando
estoy creciendo, no dos veces. Es más, sabemos, compartimos cosas. Imagínate financieramente,
hemos comprado un par. Sobre todo al principio, por dos veces. Luego hubo inflación de mercado
porque como todo mercado, tiene una inflación de marcas
que es pura racionalidad. Hombre, y me pagas dos veces De Vita estoy
creciendo y encima me pagas a plazos, pues me comes, pero,
y además tengo que seguir trabajando. Claro, otra cosa es que me digas me pillé vacaciones de dos años con 1 millón de
euros y ya te digo dos veces es difícil.

O sea, estamos más bien viendo cosas entre
las tres y pico y las cuatro y pico. Vale, pero, pero yo os digo es una cosa
es la vida y otra cosa es la caja. Y aquí está la grande. Y luego también está el cansancio y lo conscientes que son de sus
limitaciones y que saben que solos muchos de ojo que hay se les que
nos dicen que no han bajado, ja, ja, ja. Bastante bajaron, bastante nos dicen que no, o sea,
los que están con encontrar la casualidad, que con un bien financiados,
con capacidad y aún con energía. Y por cierto, cuál es el mayor? Dile que habéis hecho el pago seguro
para algunos diez desde que te evita. No, no, no, no en cuanto a múltiplos. Bueno, en los rangos que te hemos dicho. Máximo cuatro. Casi cinco.
Casi cinco. Vamos.
Aún no hemos llegado. Y cuántas habéis comprado hasta ahora? Pues mira, hemos comprado 13. Y en las próximas tres
semanas cerramos dos más.

Ya estaremos en 15 marcas compradas en tamaño a mediados de abril
de compra mínimo, máximo en euros. Te hablo de facturación,
no en tamaño de compra. Vale? Sólo tienes que saber
que es el cheque que sale. Sí, sí.
Pero lo que hace es que se ve total. Pero me pillas un poquito más. No te queda borde total. El mayor ha debido estar en
torno a los 6 millones de euros. Vale.
Y el pequeño poco. Pero porque empresa pequeña? Pocos, cientos de miles,
entre cientos de miles y tal. Estamos mirando alguna marca mayor. El típico de vuestro es uno,
dos, 3 millones de euros. Este sería el típico la mayor factura ocho y gana uno y pico
de vida y la más pequeña factura. Pocos cientos de miles
que ahora ya no miramos.

Ahora ya hemos subido
el baremo de la facturación. Perdona la facturación anual y el coste de compra es parecido,
porque si hacemos 14X con un veintipico por 100 de margen de Vita
acabas llegando a mil. Se podría decir que se parecen un poco, podría decir depende del margen de vida,
pero que una vez venta. Normalmente yo creo que estamos
algo por debajo de hora. Sí, pero se acerca un poquito por debajo
por si nos escucha jajaja. El levita es algo claro, porque
la vida es el gran desconocido. Que qué es el levita, por ejemplo? Por ejemplo, el propietario de una marca
se mete su salario o no mete su salario? Muy buen, muy buen punto.

Y justo hemos estado hablando
de esto recientemente en India. Nosotros históricamente,
si la marca sólo era el emprendedor. Ajustamos por. Por el salario del emprendedor. Es decir, una marca que no se
lo restaba, no lo sumábamos. Si la marca ganaba 400.000 €. Pero estos 400.000 € hasta ahora estado
60.000 € del salario del emprendedor. Le pagamos el múltiplo sobre 460.000. Ahora lo ajustamos, pero sin embargo
estamos viendo que eso es un poco. Affair para nosotros, porque para marcas que tienen equipo
estamos restando todo el equipo en el Evita, en el múltiplo y en realidad el
equipo de esa marca era el emprendedor. Por lo tanto, estamos replanteando
si el Evita de la marca. Tenemos que ajustarlo al alza
por el salario al emprendedor. Un poco la lógica de ajustarlas bien,
no al revés. Se para este caso no lo entiendo
y entiendo que hay que restar ser emprendedor y lo que pasa es que
como es un salario que nosotros luego no nos vamos a quedar
porque el emprendedor día uno tiene que hacer ese trabajo correcto,
entonces nosotros no fichamos un gran manager que luego también es verdad
que nosotros tenemos que quizá te cuesta más porque nosotros necesitamos
apalancamiento operativo, porque luego van a llegar Braun Managers
que gestionen dos o tres marcas.

Es decir, hay una estructura
de crecimiento de equipo. Luego las ventas van a seguir creciendo por inorgánico y por orgánico y el equipo
va a crecer a un ritmo más lento. Por lo tanto,
hay apalancamiento operativo. Pero justo tuvimos una discusión
para hablar de este tema. Me oye? Si bien sí estamos restando todo el coste
salarial de los equipos de las marcas más grandecitas que tienen 468 personas,
por qué no lo estamos? El costo, el emprendedor.
Si nosotros vamos a tener que tener un gráfico que lo puede complicar mucho
más, es el hijo que está estudiando pero está haciendo paquetes y está
cobrando, no sé qué le da como paga, o el coche que está a nombre de la
empresa, que eso, eso es el Internet.

Tú estás hablando
de los costos ocultos, no? Claro, cuando un negocio son tan pequeños,
negocios poco sofisticados, en realidad yo entiendo y yo entendí lo
que tú decías es yo soy One de una marca. Estoy trabajando como un desgraciado. No cobra sueldo, pero me lleva una Evita
que en realidad es mi sueldo. Entonces no sale por encima del depende
de cómo se organicen, pero puede ser que no sea fiscalmente
exacto, no precisamente físicamente. Tienes un incentivo para no cobrar
sueldo y repartir de dividendos.

Y entonces sale,
sale más dividendos que sería? No sé, ahí, ahí tenemos que una empresa dediquemos una suscripción,
se juega mucho, debe de lo que hacer, también depende de las negociaciones con
cada ser y depende también de si vemos que estas
de que esta marca la vamos a poder poner dentro del brand de otro manager
y lo va a poder llevar uno mismo. Por lo tanto no vamos a incurrir
en costes adicionales, pero sí que por lo general restamos
todo lo que sea vinculados a si hay un chico haciendo paquetes
y el paquete hay que hacerlo porque llega de China, no, no practicado y hay
que hacerlo antes de mandarlo a Amazon.

Ese coste lo vamos a restar de la vitrina. Hay mucha manualidad. Porque se mueven las propias.
Movilidad humana. Producción etiquetado. No se ve, no hay, no hay trabajo. Depende de la marca. Nosotros, obviamente, cuanto más
manual, menos nos gusta mala. Muchas marcas producen,
empaquetan y etiquetan en China. Y llega tal cual se envía a Amazon. Muchas otras son menos eficientes. Otras llega un producto
donde hay cierta manufactura en el país de llegada para hacer
cualquier cosa y eso nos gusta menos. Y algunas marcas incluso producen,
producen. Hemos hecho 1000 con una marca que produce donde ellos se quedan,
con 1,1 contrato de proveedor, se quedan como nuestro proveedor
con unos precios acordados. Obviamente esos precios pueden variar
según el incremento del coste de la materia prima, porque tampoco
van a coger nuestro riesgo. Pero pero tenemos un caso en concreto donde el vendedor era proveedor,
ya era fabricante. Tienes mucha exposición a China. Sí, pero no absoluta. Tenemos exposición a China. Ahora estamos empezando a ver alternativas para ciertas marcas
de traerlas a Europa en la producción.

En la producción. Porque al final el incremento del gasto
unitario por ese producto te puede compensar por el incremento
de los gastos si exporta. Depende también de la del volumen, del
volumen, de la volumetría, del producto. Cuántos productos puedes
meter en un container? Cómo se diluye ese incremento del coste
del container en el producto? Pero si tenemos exposición
a China, no sabría decirte. Ahora me voy a equivocar con el porcentaje
que te diga, pero quizás el 50 y pico por 100 de nuestros orsay viene de China
de entre todas las marcas. Una pregunta filosófica antes de ir a todo el tema corporativo,
también Fundación Financiación. O sea, entre empresa financiera,
empresa operativa y empresa tecnológica.

Cómo te defines tú mismo?
Ya. Pero cómo repartes? Me haces escoger a escoger para escoger. Operativa.
Operativa más que financiera. Te hablo de lo más importante. La empresa es la operación. Pero tu propuesta de valor a tu cliente. Que vendedor?
Es una mentira. Es un plan muy financiero. Eso ya es un play financiero. Por supuesto, esta semana. Y que hay que financiar. Cuanto más barato te financias,
mucho mejor, etcétera Pero lo más importante de ya va
es la operación, sin duda. Se acaba este proceso de compra de compañías hoy en día,
donde hemos comprado esto para operar todo esto que ahora
sí está siendo operativa, a operar? Espero que no! No, no en el corto plazo,
ni en el medio plazo. Espero que vamos a seguir comprando. Sí que aumentaremos un poco el tamaño. Quizás compramos
marcas más grandes y un poco menos. Ya os he dicho antes que estamos siendo
más exquisitos con con, con la búsqueda.

Buscamos realmente players que estén
teniendo un gran crecimiento, incluso en una época
de decrecimiento en el comercio. Y eso también nos da mucho frenazo. Sí, nos da mucho confort. Probablemente compremos menos marcas
de las que teníamos pensadas hace un año. Pero lo vamos a conversar
con mayor volumen. Marcas algo más grande? Sí, pero si tengo que escoger o operativo
última sobre este tema. Os planteáis vender marcas? No en algún escenario,
como haría un Private Equity? No, y por eso ya están
por eficiencia las más. Da un argumento más para. Para negarte que todas las queráis. Quedáis para siempre
el horizonte de desinversión. Dos razones por las cuales hay similitudes,
repito, pero quiero aclarar que una es el brazo operativo que te finanzas
y otra es el horizonte de inversión. Nosotros no nos quedamos para operar
las compañías para siempre, para siempre. A ver, hasta que vendan ya va un
1% más grande o un.

Pero no, la verdad es que el objetivo de ella va justamente y ahora ya entramos
más en objetivo es estamos creando. O sea, muchas empresas no tienen la suerte y yo lo he vivido
de no tener, no ser rentable. La mayoría de startups contables ya es un modelo de negocio que como
compra se brinda positivo. Hoy somos rentables, hoy tenemos evita positivo cuando ves
descontando el precio de la compra. Por los que se nos evita.
Ya, ya. Por eso estoy sentado en el mostrador. Es decir, la factura acaso no? En casi todo lo que generan las marcas, no compensa todo lo que pagamos en tres
años y en tres o cuatro hay una parte de ahí, hay un black, hay un payback
de cierto tiempo, pero cinco años más.

Pero somos positivo.
No? Entonces, con la estructura de 50 personas
sí, e incluso con la estructura y la amortización porque sí,
que no es Evita, pero hay una parte que lleva amortización
de la inversión hecha en la compra. Lo que hay que ir amortizando
es la inversión o no? Nosotros no estamos activando ahora parte del personal que estemos
amortizando ni nada de eso.

Yo digo el precio de compra, no, no, no, el precio de compra
no lo restamos de la vida nunca. No, no, no, no restamos.
Eso es el precio de compra. Es precio de compra. Es lo que hemos pagado. Sí que tenemos una deuda. En el balance compras con deuda. Compramos con deuda 100%. Compramos con deuda, que eso sí que es una deuda que tenemos
que devolver el pago no es algo que activemos y que vayamos
despreciando ese precio. Y aquí me quedé sin
conocimiento sobre finanzas. Ahora me quedé sin conocimiento financiero,
pero me da que es como comprar un, no sé, una máquina, no
te compres una máquina de salchichas, tienes que ir amortizando
mientras vas haciendo esa ficha. No, porque una máquina tiene una vida útil y la deprecia durante el año
de la vida útil. Nosotros aquí no, no despreciamos una marca, pero sí que hay una contraparte
de pagar cuatro veces, que es una deuda. Bueno, pero por qué el financiamiento
en deuda financiera es con capital? No implicaría amortización en el piano.

No? En el piano no! Te iba a decir una cosa, pero bueno,
ya vendrá con la parte financiera. Así que me acabo de acordar. Estamos montando un motor en tres
principales áreas en originación que sumó porque ya estamos originando
del flow un poco como los los los s de resolvemos antes de marcas estamos
originando mucho mucho mucho no hay. Cada vez y cada vez más. También trabajamos con brokers,
con algún intermediario. No todo es originación propio, sino
que hay brokers que que intermedia no? Y obviamente preferimos que no sea
intermediario porque hago cobran, no cobran al salir,
pero generan y bueno, suben el precio. Eso es, eso siempre paga el cliente, siempre acaba al que acaba
viendo inflación. No estamos creando un motor en oficina, no estamos creando un motor en
mano y en ejecución de la compra. Somos capaces de comprar marcas entre cuatro y ocho semanas
porque tenemos un proceso muy estipulado de manejo de divisas y estamos sacando
motor en operaciones, lo que llamamos el como el con mayor Belt,
que es como un túnel de lavado entre una marca que funciona de una manera
y sale al cabo de seis meses funcionando de otra manera
de la manera que a nosotros nos gusta.

Y para que eso suceda intervienen muchos
stakeholders dentro de de ya va plus y hay una persona,
Miriam, que es la persona que se encarga de que todo este proceso
de un boarding de la marca sea fluido. Entonces, como hemos creado ese motor y somos rentables, nuestra idea no
es vendernos, son pruebas de QT. Luego ya sabéis que hay mil casos,
las cosas se pueden torcer, las marcas no pueden tal y obviamente
la venta siempre es una opción. Pero
nuestra idea es financiarnos el mercado de capitales y seguir a largo plazo,
porque es una pena que a los cinco años, cuando ese motor ya funciona,
decidas vender.

Si eres Evita, pues lo mismo que hacen
tus marcas cuando te venden a ti. Es una lástima ahora que has montado un negocio, ponerte las diferentes,
porque las marcas tienen más limitaciones de las que nosotros podemos encontrarnos
si tenemos acceso a capital. Claro, por eso digo que hay alternativas en nuestro plan A que es que todo sale
bien y tenemos acceso al capital. No hace falta vender,
no hace falta vender, eso es. Pero hay que ir siempre accediendo
a capital, deuda y capital. Las dos y capital.
Sí, sí, las dos. Esto es clave.
No hay deudas en el capital. Por qué? Pues porque el nivel del balance no lo aguanta, no, porque la deuda es
deuda y son cautos por norma. Y el nivel de disminución de riesgo para
un Leander, para un tío que te presta deuda cuando acabas de inyectar
capital, es enorme.

Nosotros, por ejemplo,
no hubiésemos tenido acceso a la facility de 50 millones de de tío el fondo
que nos ha prestado la deuda. Si no llega a ser porque hemos levantado 18 millones de capital
y tiene que ir a la vez en timing. En nuestro caso ha sido. Esto es como el ratón
que se muerde la cola. Varoufakis. Se hablan a la vez, pero la equity tiene que entrar antes
de la deuda, pero se habla a la vez.

Y el tener una Transit de deuda
sujeta de Cutty te facilita la Goody. Nosotros, por ejemplo, teníamos varias Transit de deuda
sin haber cerrado el equity. Eso a los inversores de Cuti les daba mucho confort, porque para
ellos es un puro arbitraje. No es lo mismo tener 15 millones de equity para crear valor en una empresa que tener
15 millones más, 50 más a pasar de 3 millones de vita
a 13 millones de ventas con la deuda.

Por lo tanto,
tu creación de valor del avalúo, de la seriedad al valor de la serie B
es mucho mayor gracias a esa deuda. Y no es la misma inversora. No, no, no, no, porque hay inversores que pueden hacer las cosas que puede venir
Goldman Sachs y todo el esfuerzo de la compañía más
100 millones de euros de deuda.

El fondo que nos ha hecho la deuda y creo y hemos hablado con ellos,
que nos hagan la serie B, la deuda que será una fase, el líquido,
unos 200 millones de de deuda. Pero también nos han dicho que tienen un
fondo de equity que nos van a presentar. Lo que pasa es que si nos hacen
el equity no hará la deuda. Es decir, no quieren. Bueno, para incrementar el riesgo actual y por un tema de conflicto,
interés también. También. Y también es verdad que si tú estás en el equity, en la deuda,
hay una ley en España que pierdes los derechos de senior y te
dan el derecho de prelación. Es más, junior, no?
Volviendo a lo que decíamos antes, es puede ser que yo veo más ahora que
lo veo más como la Ender, y me gusta mucho la relación
que tenemos con ellos y demás.

Pero puede ser que a ti que les financiamos esos 50 min una vez lo seamos
tal por un Goldman Sachs o cualquier otro fondo de deuda grande que otro reemplaces
a REEMPLACES y añada a un coste inferior. Claro, tú levantas 250,
van a repagar 150 para nuevo remanente. Y es un coste mucho inferior porque es muy
inferior, porque ya no tienes, tienes más equity, eres más
evita, tienes más equity. Es otra empresa.
El riesgo es muy distinto. Qué pinta tiene esa deuda? Qué coste tiene a plazo? Se genera aprox 1A11 12%. Y a qué plazo? A cuatro años. Vale, pues cara en un 12 por 100,
pero tiene una cosa buena. Es que es totalmente
bullet y totalmente pick. Eso es lo que yo llamo bullet. Bullet significa que no hay repago
de principal hasta el final del 4.º año.

Se vuelve todo de golpe al final. Y Pick, es que no hay pago
de intereses, hostias. Se capitaliza en el préstamo. Es decir, al cabo del año uno. Vamos a ver. 61 millones, no 50. Vale, bueno, sabes que no salen cashflow
hasta el último día, básicamente. Lo cual es súper eficiente. Tal vez eso lo hace mucho más cara. Sí, pero bueno, porque hace un momento todavía reconocemos muchos
competidores pagando la mayoría del interés como Cash
y pagando 12 o más años. Y hemos tenido tu experiencia
dedicándote a vender deuda antes. He estado en el otro lado
de esto varios años. Esto es una patada palante,
brutal, brutal. Y si luego la va recuperando
la deuda ya ni te cuento. Tienes que conseguir encontrar marcas que generen una vida superior
como mínimo del 12% que de interés. No, no, no,
aquí hay un tema muy importante y es comprar marcas,
comprar marcas a un apalancamiento que no sea superior a las cuatro
o cuatro veces inicial.

En una empresa. Normalmente todo lo que esté por debajo es
seis veces apalancamiento de vida, sobre todo si es una empresa que se
valora múltiplos altos como nuestro caso. Estas bien? Pues lo que te tienes que asegurar
y por eso digo que somos una empresa operativa, es que una vez compras
una marca que siga creciendo, porque entonces tú ves a blancas,
tú si sigues creciendo la marca y las apalancado a pon cuatro veces o
cuatro 25 depende de la marca o tres y medio otras y consigues que crees que
tú vas a ir de esa palanca, esa marca, crees que la evita,
no que crezca al top ten.

O sea, bueno, si puede venir producción de coches
y de costes, o puede venir, pero tiene que crecer, tiene
que crecer lo que paga, eso es clave. Eso está bien para que nosotros seamos capaces de refinanciar aun a un coste
interesante si se quedasen flotas. Pues bueno, como no estamos ultra apalancado, la compañía
no sería una súper buena noticia.

Seguiríamos más tiempo con
un coste de deuda elevado. Pero.
Pero nos hace entrar en bancarrota. Yo en eso veo un problema en hacer
crecer el top line o crecer vita. A veces son contradictorio las cosas
que tienes que hacer en el mundo. Internet, donde hay mucho capital, sin duda en nuestro mundo de Amazon
está más correlacionado que muchas veces. Bueno, a ver pues que efectos la base de cargarte la vida con PPF
aunque te salga el coste.

Un coste pero generando es gratis meter más clientes si no vienen más hoy,
pero es un poco diferente en el horizonte de Amazon tu puedes crecer
el top line creciendo. Si pones un límite en hasta donde estás dispuesto a crecer por PPF y caro y si
tu tienes que decidir ya va agregado. E Entre vida y revenue
el que te preocupa más te quita evita. Básicamente porque estás tan
apalancado y no tienes más remedio. Es que no tiene nada, no eres la empresa. Nosotros tenemos un es Covenant. Esta deuda no está de moda,
tiene unos mecanismos de control y estos mecanismos de control
se testean trimestralmente. Y trimestralmente nos hacen un cheque que en nuestro caso es
total deuda por vida, que aparte estuvimos semanas discutiendo
que significa total deuda y que significa vida, porque si fueran muchísimos es que
tú lo has dicho, no es vida, es cashflow. O sea, hay que devolver cash. Bueno, en este caso es evita lo que lo que nos mide el ratio, sí, el sí,
pero luego la capacidad de pagar los gastos y la capacidad
de repararlo es escaso.

Bueno les pero que vendrá por otra
facility y ese es el problema que viene de un pez más grande o pescado
en los contenedores que hay. Es increíble, pero cosas que tienen que pasar, pero que bueno,
pero que venga un pez más grande. Si nosotros somos apalancado no significa que la empresa esté sea insana o
que sea una esto piramidal o no, no? Si tú pasas de cuatro y medio de leverage y lo bajas a tres de apalancamiento
porque tu vida ha crecido, tus compras de vita
a cuatro veces, todo con deuda, por lo tanto estás cuatro veces apalancado
y lo reduces porque te bien a crecer. Va a haber cola de fondos que quieran financiar esto, que quieran refinanciar
a los otros y poner ellos la siguiente capa para que sigamos
comprando con su capital. Y nunca más hay deuda. Imagínate que se seca todo y nadie más. No hay cola de fondos por lo que sea. Qué pasa con Yaba? Si desaparezcamos, ningún problema. Como de esa banca es con casos correctos.

Ahí tenéis que desplegar el crecimiento. Tendríamos que empezar a repagar deuda. Probablemente tendría. Podéis hoy? Si, hoy se seca totalmente. Pero bueno, no matriz
y sería los cuatro años. Tendríamos que hacer un modelo para ver si
en cuatro años comprando podríamos generar los más vale para repagar
estos 50 millones de euros. Hoy podríamos o no la veis?
No habéis hecho este ejercicio porque estáis muy confiados
de que hay acceso a deuda. Hoy no podríamos porque no hemos, no tenemos el INTA porque aún no, pero hoy
cuando llega quiero decir con lo que sabéis hoy en la fecha
que que llegue la factura. Crees que podríais repararlo todo
o tendríais un problema? Lo que haya crecido la vida en estos cuatro años que ya piensa que para que te
hagas una idea, si tenemos 50 millones de deuda y compramos a cuatro veces
más o menos, podemos comprar unos 12 millones
y medio de deuda de 30 más o menos.

Si se me olvida que tú compras,
desde luego faltaran cuatro años para que crezca y no es un negocio financiero,
es evita que tú compras. Luego tiene que crecer a más, pero
austeridad ya no llevarlo diez años y medio, refinanciar por otra
facility mayor y nos quedamos sin tiempo. Y tengo una última pregunta
cómo arranca un negocio así? Porque el primer día tú dices voy a comprar compañías,
voy a conseguir deuda, pero no tienes nada y necesitas pasta
para comprar la primera compañía. Si metéis pasta vosotros o conseguir
un Wight, nadie nace Caballero Blanco. Bueno, pues muy buen punto. He aquí en gran parte de un poco de
el mérito de que estemos aquí.

Lo tiene también Rubén Ferreiro, que vio
el modelo de Estados Unidos a través de Horacio y pensó qué
equipo puede ejecutar esto? Bien, porque realmente en ese momento
que esto era octubre 2020, a principios de octubre, los 90,
no había ningún players sólido en Europa. Ahora hay varios en Alemania y varios en
Uruguay, con mucha fama y algún unicornio, pero no había ninguno que haya
que hubiese salido a la luz. Entonces pues me llamó a mí,
empezó a hablarlo con David y con Sherri también,
y David Garate, que no había más de debido a que es mi disco feo de Ya va,
él lleva la parte de operaciones, la parte más importante de llama y llevo
la parte de Fan Racing y Originación. Nos dividimos así las tareas. Sergi, que lleva todo lo relacionado con
tecnología y Patxi, que es el 5.º fundador junto con Rubén, que es
el único no ejecutivo.

Rubén es presidente, pero no,
no es, no es ejecutivo, es Rubén. Él invirtió porque Rubén además es el CEO de Taylor, es público rico,
entonces él invirtió con Grupo Biko y además conseguimos otros inversores
como Bonsái Aldea el primer día. J Sí, sí, sí.
Al principio todo se hace con Power Point. Se compara con buen equipo y con
varios targets ya identificados. Sí, pero bueno, voy a ciertas
conversaciones y a consolarse. Cuenta la historia,
pues levantamos de un primer momento 1.3 millones de euros,
lo típico que luego complementamos cuando llueve y redi de Sabadell
y de extensión, de extensión. Deuda aún más cara
que la que es la primera. Interés menos cara, pero en equity kicker
más normal que la que se echa. Más riesgo, más a internet, a la española, que es un poquito más
cara en Estados Unidos. Sigue así y levantamos este capital,
levantamos esa deuda, que fueron 4 millones y medio
al principio, luego se extendió a seis.

Luego levantamos un convertible de bonsai aldea y JM da otro millón
y medio para los 3000. Y eso nomás. Eso nos dio
casi 9 millones de euros en total. Hasta que llegamos.
Compramos. Creo que eran seis marcas
antes de las había. Y cerramos la Feria del Equity en diciembre del 21 y la deuda a principios
marzo del 22, que es ahora, que es hace un mes y medio, un mes,
un mes y medio justo era y ahora tenemos.

Cuando fue la equity de la ronda fueron 15 millones adicionales
a los 2,8 que ya habíamos levantados. Hemos levantado 18 millones de euros de Haití hasta la fecha,
18 millones en equity en deuda, 54 y medio, los cuatro y medio de de los
landers españoles y 50 de la fase de ética que por cierto, ya no
están los cuatro y medio. Les hemos les hemos referenciado. Y ahora pregunta el equity se toca para comprar empresas o está
totalmente separado? Y las cajas de freno no se toca? Se no lo sé, no se toca, no se toca. Sobre todo como como concepto
que está en el balance. Legalmente estamos en el chalán. Si todo esto está en marcha bancaria, corren la cuenta, las cargas de balance
no se toca, se compra. Comprar deuda con deuda.

En el caso en el que pagásemos
algo más del límite que nos pone en etiquetado,
uno nos lo tendría que aprobar los fondos deuda y el bort, el pagar algo más si
queremos pagar un cinco veces o tal. Y ese extra sí que se pagaría con capital, pero la verdad es que no tenemos intención
de pagar más de lo que está estipulado. Muy interesante Alejandro,
ya que nos dirás manteniendo informadores es es un esquema general innovador y se
está viendo también en varios sectores.

No, yo creo en no solo yo lo he visto en SaaS,
estuve en una feria de Amazon en Estados Unidos hace tres semanas y
había un agregador de soluciones de SAR. Sí, sí. Y también generaba muchas sinergias. Desde la financiarización
se percibe muchos segmentos. Es el play de prueba de qtie llevaba al mundo de internet
y bueno, interesante es. Al final sí que tiene una parte,
una verdad y una parte, sin duda. De una parte, sin duda.
Sí. Pues muchísimas gracias a vosotros
y mucha suerte. Muchas gracias por invitarme
hasta la semana que viene. Somos un ecosistema de Startup Tec de Barcelona, creadores de Kamal,
un equipo y factorial, entre otras. Ofrecemos más de 5000 metros cuadrados
de coworking, startups y organizamos eventos diarios para discutir negocio
y tecnología hasta la saciedad. Desde el Big Bang invertimos en equipos con capacidad de construir
grandes productos y negocios. Te esperamos..

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